| 一九六八年﹐美國Ｔｏｍｐｋｉｎｓ夫婦帶來北美加州開朗､活潑､年青風格的Ｅｓｐｒｉｔ﹐為全球年青女性所歡迎。今天﹐當年為Ｔｏｍｐｋｉｎｓ夫婦在亞洲採購Ｅｓｐｒｉｔ的邢李火原﹐接管了這盤營業額達五､六十億元的生意﹐繼續發揚光大。與他談管理經驗﹐記者的感覺就如他的品牌要散發的信息﹕輕鬆自然﹐不拘一格。
撰文﹕李綺冬
攝影﹕蔡文康
經驗﹕專注自己熟悉的市場空間
作為這盤生意的掌舵人﹐他花上不少時間思考Ｅｓｐｒｉｔ這品牌代表了甚麼﹐是貓﹖是狗﹖是鼠﹖……他深信Ｅｓｐｒｉｔ不是領導世界潮流的品牌﹐而是潮流的詮釋者﹔但不論市場興甚麼顏色或是甚麼款﹐Ｅｓｐｒｉｔ也不會背離舒服､大方､容易著､不求花巧這些基本的大原則﹐他的格言是款式簡單﹐易於打理的成衣才是銷量保證。
「市場調查顯示﹐不論任何牌子﹐灰､黑､白､藍這些顏色佔成衣市場六成銷量﹐這些顏色容易配搭﹐所以是我們每季的必需品。」
每季開始﹐Ｅｓｐｒｉｔ在歐洲三十多名設計師﹐便會因應大潮流﹐選取各種顏色､圖案的布料﹐然後根據何謂「可穿」的基本法﹐製出各式的服裝樣辦﹐經過多番研究﹐才推出市面﹐一年下來設計的樣辦會有萬多款﹐但出街的只有三千款左右。
經驗﹕隨著人口結構變化找商機
管理學大師ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ曾指出人口結構的演變也是企業創新的泉源之一﹐Ｅｓｐｒｉｔ就充分體驗此一趨勢。邢李火原指出﹐Ｅｓｐｒｉｔ的顧客對象原本是十八至二十六七歲﹐由踏出校門﹐開始工作﹐拍拖期至結婚前這段時間對時裝的需求最大。
Ｅｓｐｒｉｔ一直的策略是跟隨客戶成長﹐內部也有討論﹐隨著客戶年紀漸大﹐市場可能開始萎縮﹔所以該公司也開始進軍青少年市場。
人口趨勢可以令一個品牌興起﹐也可令其亡。在二十年前﹐美國戰後嬰兒潮出生的父母﹐其下一代處於青春期﹐ｊｕｎｉｏｒ（十三至十八歲之間）時裝系列十分流行﹐當時的大型百貨公司Ｍａｃｙ就有兩層樓專賣ｊｕｎｉｏｒ時裝﹐品牌甚多﹐但在出生率下降﹐十年前這些ｊｕｎｉｏｒｆｌｏｏｒｓ消失﹐不少針對此市場的名牌結業﹐Ｇａｐ､Ｅｓｐｒｉｔ､ＣａｌｖｉｎＫｌｅｉｎ這些品味較成熟的品牌乘勢而起。
但近年ｊｕｎｉｏｒ的市場又開始蓬勃起來﹐對象是戰後出生的第三代﹐他們的品味又與父母輩不同﹐喜歡的歌星是ＳｐｉｃｅＧｉｒｌｓ﹐嗜好是踏滑板﹐騎爬山單車﹐髮型是剃光頭﹐穿的是ＸＯＸＯ､ＢｏｄｙＧｌｏｖｅ……這個市場增長十分強勁﹐Ｅｓｐｒｉｔ將會強攻。
少年人會否嫌Ｅｓｐｒｉｔ「老餅」﹖「我們也想過建立另一品牌﹐開拓青少年路線」邢李火原說﹐但後來發覺即使建立另一品牌﹐還是要印出（Ｐｒｏ﹣ｄｕｃｅｄｂｙＥｓｐｒｉｔ）之類的字樣﹐借助Ｅｓｐｒｉｔ多年建立的消費者信心和聲譽來促銷。
經驗﹕認識你的顧客﹐發揮你的品牌
「我們賣的是消費品﹐不單賣成衣。」邢李火原腦海裡會經常浮現他的顧客是怎樣的一個人﹐她聽甚麼音樂､配戴甚麼飾物､喜歡到甚麼地方吃飯﹖甚至喜歡怎樣的牆紙﹖他便以Ｅｓｐｒｉｔ的品牌推出化妝品､飾物､手表､眼鏡､鞋襪､手袋等與時裝配套的產品﹐甚至是生活必需品如床上用品､食品等。Ｅｓｐｒｉｔ正籌備的佔數層樓面的ｍｅｇａｓｔｏｒｅ﹐內裡便包括剪髮服務﹐正好體現思捷的經營理念。
經驗﹕輕騎上路﹐應變能力自較強
Ｅｓｐｒｉｔ亞洲九六年接收了歐洲業務後﹐也曾有一番掙扎﹐究竟應該是把業務擴展至新市場如東歐或南歐﹖還是在紮根多年的德國等成熟市場繼續擴充業務﹖最後還是選擇後者。
但整個業務結構卻施了一次大手術﹐把在各國各自為政的情況集中起來﹐全歐只有一個分銷部總經理﹐一個零售部經理﹐大量削減了售貨員﹐把產品展覽館集中在德國的德塞哥夫﹐全歐的買家都到這裡睇貨辦﹔九八年歐洲一體化﹐歐幣統一﹐關稅也統一﹐這個業務結構自然也更合理。
「結構上的調整﹐令Ｅｓｐｉｒｉｔ可騰出更多資源向歐洲的二千至三千個分銷商和零售商提供更好的支援﹐教他們如何陳列和推廣Ｅｓｐｒｉｔ貨品﹐部署工作做得好﹐錯漏減少了﹐大家搵到錢﹐自然開心點。結果﹕去年歐洲處於經濟衰退期﹐營業額仍有單位增長﹐今年就更佳了。」
經驗﹕聽命者不是將才管人者要上心
掌握人事是邢李火原作為集團主席的三大工作之一。由於Ｅｓｐｒｉｔ是一家跨國企業﹐他強調放權﹐只管直接向他匯報的七至八人﹐經常保持聯繫的僱員有數十人。
他揀僱員不在其能全知﹐一來做時裝以常識為主﹐二來專業的事可找專家幫忙。
一個高層行政人員最重要的有要下幾項要點﹕
●能提出適當的問題﹐而非自己解答所有問題﹔
●情緒安定﹐為人客觀﹐給人凡事講道理之感﹔
●凡事要「上心」﹐須積極參與決策﹔若只準備「聽命」心態﹐只是ｆｏｏｔｓｏｌｄｉｅｒｓ（步兵）﹐非將才之選。
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