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鮑威爾管理技巧 (上) 醒目管理技巧 呆伯特之父Scott Adams談管理 領袖之才:操守加承擔
鮑威爾管理技巧 (下) 建立改革團隊 邢李火原﹕ 聽命者非將才 真正的溝通要發自心靈
精明上司通勝 了解團隊的好處 創意有方 創新:拿起勇氣消除惰性
開拓守成 《CEO秘笈》 加強管理確保政令暢通 以品質、價格、速度和厭悶搏鬥
革新管理模式 微軟舵手要顯顏色 決策機制 菲奧莉納談管理之道 成功:對創新著魔
蓋茨靠太座 憂鬱小生變快樂人 讓員工共同管理成本 良好管理人員 應具5C質素 追求虛榮必定慘敗
仁義道德 兩大企業舵手 談管理哲學 與董建華先生談管理 品格是做生意的最大本錢
追求高效率的人生 《將來式思考法》預測未來 奴隸式管理沒冇生存空間 怨天尤人無法改變現實
批評員工的技巧 管理精讀班 嘗試、失敗是解決問題的唯一辦法 領導全球30萬會計師 黃敬安談管理與領導
MBA 學生還需學甚麼? 創意口號激勵士氣 想通了不便是做到了 企業突變必是敗筆
公路大王劉根山談管理 做顧客的生意伙伴

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1. 鮑威爾管理技巧 (上)
2003-05-01 , 香港經濟日報 

美國現任國務卿鮑威爾 (Colin Powell) 的勤奮、誠實、富紀律性和卓越的領導才能,一向為美國人所敬佩。鮑威爾在年青時,曾經在汽水廠抹過地板,他回憶說:「有人對我講 3 個掘水溝工人的故事:第一個拿著鏟子,說他將來一定會做老闆;第二個抱怨工作時間長、報酬低;第三個只是低頭默默挖溝。過了若干年,第一個仍拿著鏟子;第二個虛報工傷,找到藉口退休;第三個呢?他成了那家公司的老闆。這個故事的教訓是,不管你做甚麼,總會有人在意你。所以我立定主意,要做個最好的抹地工人。」

由於他處事嚴謹的態度,令不少作家透過鮑威爾 「以人為本」 的領導方式 (people-based leadership),著書作深入探討,無論你經營的是中小企,或大型的家族生意,都可以他的領導智慧作參考:

1. 鼓勵不同意見

有些公司的決策,都是由高層閉門造車而來的;但鮑威爾不主張只是一面倒的附和,他喜歡聆聽來自四方八面的意見,甚至挑戰上司,才能擦出火花。他認為當企業要釐定新策略前,應擴大收集意見的渠道,甚至利用網絡讓外人也參與討論。

2. 選擇合適人選

一個心胸廣闊的領袖,是不擔心身邊的下屬比自己優秀;不妨招攬合適的人才,而且優秀的員工,往往懂得主動提出令工作流程更順暢的方案,幫助公司縮減資源和開支成本。

3. 持續性的改革

改革能帶動員工和企業成長,提供員工所需的,協助員工去發展新的技能,然後應用到工作上,並以新的願景去取代過時的願景。另外,在改革的過程中,要讓團隊中的成員明白改革流程,不要操之過急,給大家多點時間去適應,令運作更順暢。

4. 避免讓員工重複犯同樣的錯誤

當員工犯錯時,嚴厲的懲罰並非最有效的方法,不妨多跟員工溝通和想出解決方法,以減少下次犯同樣錯誤的機會。

明天再續談鮑威爾其他的管理技巧。

(二之一)

書名: 《 The Powell Principles:24 Lessons from Colin Powell, a Legendary Leader 》

作者: Oren Harari 

出版社: McGraw-Hill 
 

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2. 鮑威爾管理技巧 (下)
2003-05-02 , 香港經濟日報

在發生 911 事件後,美國國務卿鮑威爾在危機處理中,處處流露出來的冷靜和自信,並以第一時間發出嫌疑犯的通緝令,瞬即平伏了美國人惶恐的情緒,贏來不少民望。鮑威爾成為企業管理層的學習目標,而在他的管理字典堙A他解讀 「領導」 是:激發、帶領群眾,並且建立 110% 的人際關係。

1. 凡事從小事著手

老闆的心中,總是構想著很多企業未來發展的大計,雖然落實了大方向,但往往會忽視了其中的細節。鮑威爾時常提醒身邊的人,要做大事,必須先從處理好細節開始。

2. 對待員工如合作夥伴

據調查顯示,高效率的行政人員,會花 50% - 70% 的時間在接觸 「人」 身上。打破階級觀念和疏離感,並相信每位員工都是重要的,而且善用不同的人帶來的經驗,助你達成目標,所以要常與員工作緊密的溝通。

3. 建立信任

無論發生任何事,也要讓員工覺得你是時刻參與其中,而且對他們給予百分百的信任和支持。平時多製造機會,讓員工在毫無畏懼之下,盡情地傾吐出心中的想法。

4. 懂靈活變通

沒有一個方案是永遠適合所有狀況的,必須懂得依環境變化,去靈活改變政策。

5. 抱持樂觀態度

下屬很容易被上司的態度和情緒影響,身為高層主管,要對工作充滿熱情,對巿場抱持自信和樂觀的態度。另外,不要只懂 「空口講白話」,要把許過的諾言付諸行動,才能保持說服力。

6. 營造充滿樂趣的工作氣氛

鮑威爾時常告訴打工仔,如果你無法在現時的工作環境中發掘樂趣,也許是這份工作並不適合你。沉悶的工作氣氛,只會讓員工工作時欠缺動力,不妨主動多舉辦提高凝聚力的派對及慶祝會,甚至在辦公室闢一個小角落作健身室,藉此建立員工間更緊密的關係。(二之二)

書名: 《 The Powell Principles:24 Lessons from Colin Powell, a Legendary Leader 》

作者: Oren Harari 

出版社: McGraw-Hill 
 

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3. 精明上司通勝
2002-06-10 , 星島日報 

一個企業能否達致理想目標,其管理是否得宜乃關鍵所在。《管理百忌》作者金穗管理幾家大企業。他是一家國際信託投資有限公司的總經理,也是一份企業周刊的專欄作家。他曾運用卓越的管理技巧,在短短四年內,令公司須繳付逾億元利得稅。《管理百忌》上、下冊,就是他的現身說法,書中列出管理大企業時的一百項「禁忌」。

 譬如作者說:「企業管理乃至為人處世,須光明磊落,忌『風馬牛刀』。風者,看風使舵,尤如牆頭草,風吹兩邊倒。馬者,拍馬屁也,先心迎意,曲盡阿諛逢迎上司之能事,向上爬者擅於此道,不過這種人,不會受知遇於一個真正有責任感的上司。牛者,吹牛皮,四O講成一斤……。刀者,兩面三刀,為四忌之首,其品質極為惡劣,戰國楚懷王之妻鄭袖可算首選,她極度妒忌魏美人,最後略施小計,使魏美人冤死在楚懷王刀下。如今商場中此種奸詐之徒亦不乏其人,故須擦亮眼睛,謹防上當受騙。」作者既借用現今商業理論作深入淺出說明,又引用古籍《孫子兵法》、《三國演義》等,道出商場如戰場,須靈活變通才可運籌帷幄。中外古今方法共冶一爐,可算是晉身管理階層者的入門手冊。
 

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4. 開拓守成
2002-06-11 , 信報財經新聞 - 副刊-經濟/企管

  用現代管理術語來說明歷史上的「開拓之主」和「守成之主」可以如下:「開拓之主」是在牛市中領導一家併購機器的CEO,如大漢號的漢武帝,大清號的康熙;「守成之主」是在熊市中管理一家暮氣沉沉的生產機器。兩者所需要的性格和管理技巧,相當不同。 

  自古家族經營最大的特徵是承繼人可以在年紀尚幼就位,大漢號漢武帝十六歲上位,中學生程度,但一幹五十四年,做到七十歲。西方社會的大英號QE2,到二十一世紀也是在位五十年,古今輝映。大清號康熙更有六十年紀錄,但上位時還是幼稚園生,才六歲。 

  非家庭企業的現代CEO,一上位可以大展拳腳,斬手斬腳,裁員去資不必手軟,因為不必為上任CEO所作所為負責。但家族CEO卻要為尊者諱,為上代諱,只能暗中翻案,不能明來。 

  世代交替,承繼人雖然大權在握,但接了爛攤子有的是責任而不是優惠,這點大清號的雍正最清楚,但無權更慘,不得不上。炎黃子孫自從董仲舒老先生的「君權神授」理論被漢武帝用來作上位正確的利器,CEO人人出生都是「紅光滿室,豪光入懷」。上位才有支持。但不論「開拓之主」或是「守成之主」,最大毛病是予智自雄,無限正確。現世紀的英隆CEO如非自認無限智慧,也不致創下世紀最大破產案。企業選擇CEO原則上是選賢與能,但歷史一再證明,由大臣大將擁立的CEO是如其懦弱,兩漢之間的更始皇帝,漢末的小孩皇帝,例子一大堆。
 

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5. 革新管理模式 微軟舵手要顯顏色
2002-06-20 , 蘋果日報 - 財經專題/金匯資訊 ,企業管治 

一提起微軟(Microsoft),大家很自然便會想起蓋茨(Bill Gates)。從來沒有一間公司與創辦人的關係能令人感覺如此難以分割,微軟可算是一個例外。事實上,微軟創業至今27載,所累積的利潤已超過500億美元,公司不但迅速發展成為超級大企業,亦使蓋茨成功晉身全球首富。不過,今日的微軟再不應與蓋茨畫上等號。早於兩年半前,蓋茨已自行政總裁的寶座退下來,把權力移交給他的老搭檔巴爾默(Steven A. Ballmer)。

假如蓋茨是微軟的洛克菲勒(Rockefeller),巴爾默便是微軟的韋爾奇(Jack Welch)。46歲的他絕不甘於蕭規曹隨,勢要把微軟變身成為一家偉大而悠久的大企業,希望微軟在第2個25年的成就,會比頭25年更加成功。

巴爾默與蓋茨在70年代中已經認識,兩者均是哈佛大學數學系的精英分子。其後蓋茨中途退學,並創立了微軟,巴爾默則繼續其學業。後者在畢業後加入了P&G的銷售部門,兩年後重返校園,在史丹福大學完成MBA課程。

權力移交非順暢

當微軟於80年在營運上出現問題時,蓋茨成功說服巴爾默加入負責公司的管理。不過,權利移交的過程並未如想像中順利,蓋茨做了十多年的公司階惜H,要一下子把權力下放,自然感到極不習慣,故在最初1年,常務會議經常演變成為罵戰場。其中一次,蓋茨批准為一項目增加人手,但巴爾默極力反對,爭持不下之際,後者憤然拍^咆哮:「你既然聘請我管理公司事務,便應讓我作決定,又豈能事事插手?」

類似的經驗其後仍間歇地出現,直至2年半前,公司事事不如意,更捲入反壟斷指控的長期訴訟中,令蓋茨身心皆見疲憊。蓋茨有感於自己江郎才盡,情緒又低落並經常失控,最終他下定決心,不再把自己困在死胡同中,並開始把公司的日常管理工作正式移交給巴爾默。首先,蓋茨正式委任巴爾默為總裁,1年半後,他再提升巴爾默為行政總裁。公司的權力分配終於清晰,而蓋茨在抽身後,專注於自己擅長的「產品發展」工作,每天花費65%的工作時間進行軟件開發研究,成績昭然,而他呆滯的目光亦重新散發出失落已久的光采。

巴爾默終於成為公司的真正舵手,但公司運作仍非順風順水。他自己亦承認,公司結構繁複,事務繁瑣,絕非一時之間可以全盤掌握,又豈若他當初單單管理一個銷售部門般,事事瞭然於胸!

惡補管理填不足

為了補自己的不足,他閱讀了不少有關管理的書籍,包括哥連斯(James C.Collins)的《如何由「好」進階成「偉大」》(Good to Great)和韋爾奇的《積克:不要轉彎抹角》(Jack:Straight From The Gut)。巴爾默終於學曉了如何有系統地解決問題,而非「頭痛醫頭、腳痛治腳」。此外,他更不恥下問,向其他公司的大腦請教管治上的問題。一切逐漸返回正軌,而巴爾默單單去年便已成功瘦身,為自己減去了52磅的贅肉。

巴爾默參考過往效力過的P&G的管理方法,創立了「企業健康指數」(Organizational Health Index),由下屬就其直屬上司的管理技巧給予評分,又追隨通用電氣(GE) 設計了一套升遷標準,用來找出真正具承擔的人才。也許,他在管理方面的最大成就是推行決策收支損益表(Executive P&L),把公司業務分成七大範疇,再訂立評核每一範疇表現的標準,容許決策人徹頭徹尾知道產品在每一工序的成本,有助他們在分配資源時能作出最佳抉擇。過往,部門決策人只知道發展產品的成本,不曉得在推廣銷售時所牽涉的成本,故極為依賴行政總裁作最後拍板,無形中增加了行政總裁的工作負擔。

公司管治規律化

為了確保整套管理制度順利運作,巴爾默又編制了有規律的會議時間表,稱為「業務韻律」(rhythm of the business)──每逢5月29日起,一連7日回顧業務計劃;在10月,公司21名高級副總裁要在2周時間內與旗下僱員分析企業結構及需要;11月則公司七大部門的巨頭會齊集進行為期一周的「腦震盪」,尋找新的商機;最後是每逢1月在取得每年客戶滿意程度調查的結果後,由決策人員一連4日進行分析。

巴爾默對於不稱職的人絕不留情面。譬如某部門的主管早前被炒,理由便是巴爾默對其部門業務的瞭解較他更透徹。巴爾默可說是一個不易服侍的老闆,尤其是他擅於在每年的回顧中抽出精粹發問,一針見血,往往令負責的主管被問到口啞啞。

內部管理日趨完善,但巴爾默仍要為業務頭痛,尤其是隨茩茪H電腦市場飽和,微軟2大增長機器的Windows(視窗)和 Office的銷售均見放緩,再難維持90年代平均每年36%的增長步伐。高盛證券預測微軟今年的營運收入只有107.3億美元,比上一個財政年度僅成長6%。巴爾默掌政的2年多時間,適逢科網業陷入低潮,微軟的股價亦較高蒏氻U跌了足足54%。

壟斷官司求和解

此外,巴爾默亦力圖改善與業界的關係。長達5年的反壟斷官司,不但令微軟深受困擾,亦令微軟成為業界的公敵。巴爾默已決定以和為貴,除了向司法部門謀求和解之外,巴爾默亦打算增加公司向外的透明度,希望贏取回業界的信任和諒解。但對於微軟的對手而言,基於微軟的前科,仍然覺得與微軟合作,無異於與虎謀皮。去年夏天,微軟令人驚訝地向公司客戶提出另簽合約,無條件為它們的軟件升格,希望藉此改善與客戶的關係,但反應未見熱烈。

巴爾默接掌此家全球數一數二的大機構,要面對的挑戰自然不少,能否真箇幫助微軟發揚光大,屹立不倒,仍有待時間驗證。
 

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6. 蓋茨靠太座 憂鬱小生變快樂人 
2002-06-25 , 香港經濟日報 - 國際視野

  500 億美元是否一定可以買到快樂的生活?據美國股神巴菲特(Warren Buffett)向《財富》雜誌透露,擁有這筆身家的全球首富——微軟主席蓋茨(Bill Gates),曾經不懂享受生活,後來在朋友和家人,尤其是太太梅林達(Melinda)的幫助下,蓋茨得以脫胎換骨,變成今日臉上常掛笑容的快樂人。 

  蓋茨和巴菲特,兩人身家合共 850 億美元,是《財富》雜誌選出的全球最富有的兩個人,他們相識十載,友情頗深,經常一起玩橋牌。 

  蓋茨和梅林達為了要與巴菲特過過橋牌癮,有時周六晚不惜動用私人飛機,專程飛往股神的家鄉奧馬哈(Omaha)。 

每晚與太太談公事 

  當日蓋茨買給梅林達的訂婚戒指,也是在巴菲特投資旗艦 Berkshire Hathaway 屬下的珠寶店購買的。 

  巴菲特指出,蓋茨「重獲新生」,主要靠太太,除此之外,微軟現任行政總裁巴爾瑪(Steve Ballmer)也有功勞。 

  股神稱,對蓋茨來說,無人及得上梅林達重要,無論在任何層面,蓋茨都認為太太跟自己的地位無異,「當她表達一項意見時,重量跟蓋茨的一樣。」 

  巴菲特說:「他不單愛她,對她在各方面所作的貢獻也十分尊重,梅林達了解他的工作和為人。她十分聰慧,蓋茨找到的,是一段並非人人都可擁有的關係。」 

  盡管梅林達是一位全職母親,她對蓋茨的工作卻十分投入。蓋茨表示每晚都與梅林達談論工作。「我們討論了價值觀念在 dot-com 時期被扭曲的問題,以及這些問題怎樣困擾我們。在我和巴爾瑪經歷這段過渡期以及尋找新角色期間,她起了很大作用。」蓋茨說。 

育兒改善管理技巧 

  蓋茨能夠生活得開心,他的兩個孩子亦是一個關鍵。巴菲特甚至認為,孩子促進了蓋茨的管理及領導技巧。「蓋茨有兩個最可愛、快樂的孩子,我敢打賭,蓋茨成為經理、教練和激發者的混合體,與他有了孩子有關。」 

更花心思照顧朋友 

  在巴菲特眼堙A蓋茨是一個細心的朋友,巴菲特曾有兩次與蓋茨及其他朋友一起度過假期,期間蓋茨總是花很多心思為其他人著想,希望客人可以過得輕鬆愉快。 

  巴菲特稱,如果自己處於蓋茨的處境,必定會感到很滿意,「當你擁有一盤對整個世界影響深遠的生意,一個可能比任何基金都重要的慈善基金,以及一個幸福的家庭時,你絕對稱得上過得很好。」巴菲特說,蓋茨對此應該不會有異議吧! 
 

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7. 仁義道德
2002-06-29 , 星島日報 - 動感世代

某些公司高層滿口仁義道德,我們只能看成一種管理技巧。

 仁義道德有一定程度的麻醉成分,對入世未深、頭腦簡單、思想單純、滿腔熱血的員工來說,效力特別大。

 見慣世面、洞悉人心的,很難再被這一套騙倒。在商業社會,仁義道德值多少錢一斤?

 肯把仁義放在嘴邊的管理人員在某方面來看,也算難得。因為愛講這些空話的高層,自己也被「仁義道德」的麻醉力影響。

 並不是說他們真的會實行道德統治,是他們在某程度上令自己的所作所為有一種合理的解釋。

 正義是一把尚方寶劍,殺人如麻時,也可以說是降魔服妖,匡扶正義。

 要別人相信之前,自己最少要信一部分,說出來才有說服力。

 世上是否真的有正義的公司,要視乎正義有沒有市場,這是簡單的供求道理。
 

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8. 追求高效率的人生
2002-08-06 , 大公報 - 專業世界

人的整個生命過程中﹐不管哪一個階段﹐都有很多的期限﹐每個人都要在期限之前完成自己的某些目標。能否妥善地管理自己的時間便成為達成目標的關鍵所在。今天﹐我們不但要在個人和工作領域上完成手頭上的工作﹐而且要達到有效性與高效率的要求。在時間管理上﹐我們現在所做的是否已經有效呢﹖

 有效性以及高效率

 在二○○二年四月三日晚上﹐我們舉辦了「管理系列」講座的第二講﹕時間管理。當晚﹐我們很榮幸邀請到蘇國良大律師作為我們的嘉賓講師。蘇律師本身是一位註冊土木和結構工程師﹐現在從事商業與建造業爭議和仲裁的法律訴訟工作。他在建造業訴訟和仲裁方面曾發表不少文章﹐也曾在律師、會計師和工程師等專業界別所舉辦的講座中擔任嘉賓講師。所以﹐當晚講座的反應空前熱烈﹐吸引了一百二十多名會員參加。

 建立目標作出行動

 要建立時間管理的正確思維模式﹐首先要問自己﹐我這一生到底要做什麼﹖有什麼目標呢﹖打工﹖考工程師牌﹖結婚﹖創業﹖蘇律師建議不妨把這些目標羅列出來﹐然後針對每一個目標實施以下三個步驟:(一)計劃並思考如何去獲得自己想要的;(二)根據計劃去實行並控制過程;(三)完成後享受成果並從錯誤中學習﹐吸取經驗。

 將時間因素放進整個計劃之後﹐我們便要確定起跑點、每日的作業、中間的步驟以及長期的目標。蘇律師建議我們可用日記簿﹐記下每日的作業並評估每一個作業的價值、可見性、明確性、相關性以及可以量化和完成的程度﹔另外突發狀況(例如在某月某日心情欠佳)也需要作出考量。講者以參加是次講座和考工程師牌為例子﹕參加時間管理講座的最終目的﹐可能是增長並發展本身的事業﹐只是以改善管理技巧作為中間的手段﹔以考工程師牌為長期目標而言﹐每日或每月的作業便是寫報告﹐當中有不懂的地方便可能需要參考他人的報告﹐作為中間的步驟。

 時間管理無所不在

 任何事情只要牽涉時間﹐就有時間管理。事實上﹐它是無所不在﹐小至每日大至一生﹔事無大小﹐什麼時候該做什麼事﹐什麼時候不該做什麼事﹐都需要規劃。一般行政工作其實也具有時間管理的技巧﹐辦公室每天都會收到不少資訊﹐比較緊急的、重要的就立刻交給有關同事跟進﹔其他的除了丟棄之外﹐就系統地把它們存在檔案裡﹐以便將來隨時查閱﹐節省時間﹐增加效益。另外﹐筆者認為除了同事之外﹐時間管理也需要家人和伴侶的配合﹐事前做好溝通﹐對於事情的重要性大家都有類似的見解﹐以免只顧自己的工作而忽略了她﹐令她輕彈淺怨。

 具備視野付諸實行

 時間管理的主要功能是監察﹐而項目管理軟件、CPM和Gantt圖表、優先順序的矩陣模式以及我們的大腦都是它的工具。很多人埋怨自己不夠時間﹐我們便要反省當中的目標或者實行方法是否不對呢﹖完成工作的推動力是否不足呢﹖從思維模式做管理而言﹐若有一個意欲便有一個方法(Ifthereisawill,thereisaway),而最佳的開始方法便是去開始(The bestway tobeginistostart)。《呂氏春秋》有云﹐「凡遇﹐合也。時不合﹐必待合而後行」。時者﹐時機也﹔若時機不合﹐就需要等待。具備視野但沒有行動﹐只是一場夢﹔作出行動但缺乏視野﹐只會迷失方向﹔具備視野而付諸實行﹐就能改變世界。

 每人擁有相同時間

 生命雖然有長短﹐但是每個人每天擁有的時間都是一樣的。成功者與失敗者的最大差別﹐並不在於人是否聰明﹐而是在於他/她是否懂得利用時間﹐用心去看﹐用心去聽﹐用心去學﹐用心去做。將來年老了回顧過去的時候﹐才能青春無悔﹐不枉此生。
 

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9. 批評員工的技巧
2002-08-19 , 香港經濟日報 

管理工作本身是一項藝術,尤其當你身為一個公司的主管時,要管理的,不是毫無生命的死物,而是擁有思想的員工。

也許你曾經遇過,當企業在推行各種組織改革策略之前,身為主管的你,看著一個在公司已服務了一段日子的員工,工作態度雖然沒有問題,但總是常捉不到竅門,績效也沒有預期中的理想時,心想再不提醒他,對公司或對他個人而言,都不是一件好事。只是,對下屬提出指正和批評,往往不如想像中的容易,假如在溝通間掌握得不好時,不但對事情有沒幫助,反會演變成言語的衝突或令員工心生對抗。

恰如其分地批評員工,是管理技巧難修的課題。然而具有建設性的批評技巧,有助員工提高績效、士氣及生產力。跟員工面談時,要注意哪些地方呢?

直接切中要點:盡量避免婉轉而軟性的言詞,不妨直接切入要談論的主題,簡單明確地讓雙方了解到面談的討論重點。一些輕鬆如 「你的孩子好嗎?」 雖然是比較有人情味的開場白,但卻令主題模糊了。太兜圈子的表達方式,只會一分一秒地增加員工心中的焦慮,況且對解決問題並沒有幫助。

價值觀要中立:一件事情可以有兩面的表達方式,若滲入過多主觀價值判斷的言詞,就很容易導致不愉快的衝突。當你想說: 「對你不負責任的遲到,我無法再忍受下去」 時,若能換個敘述性的言詞說: 「我發覺你上個月總共有 15 天遲到,造成公司生產損失xx萬元」 ,員工會覺得較有理據,也較願意聆聽。

開放式傾聽技巧:主管應採用開放式 ( open end ) 的態度,鼓勵員工說出心中的話,而不是只讓對方回答 「是」 或 「不是」 。不好的問法是: 「你喜歡新的電腦系統嗎?」 ,所以不妨提問: 「你對新的電腦系統有何看法呢?」 。而在員工表達意見時,應適當地點頭回應,令雙方產生互動的機會。

提出解決方案:當員工也認同你提出的問題是事實時,讓雙方就問題的產生,討論出具體的方法來解決。例如你覺得員工的專業知識不足時,那麼施行培訓計劃,可能就是解決問題的方法。但請記著,必須讓員工共同參與討論解決方案。

開心作總結:一旦雙方對問題和解決方法,都產生共識後,此時就要由你作出結論。在總結時,可向下屬說明,你永遠打開大門,隨時歡迎他來作任何的建議及討論。

想知道你對下屬的批評是否奏效,可看看問題是否最終已解決掉,便可知道。

書名:經理人的心情故事

作者:彭昶裕

出版社:耶魯文化
 

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10. MBA 學生還需學甚麼?
2002-08-22 , 香港經濟日報 

經濟學、統計學、財務管理、市場推廣管理、資訊科技管理-除了這些實務知識外,MBA 學生還要學些甚麼?

大家可能會以為是電子商業、創業管理或是為企圖矯正近期轟動全球的企業商業詐騙手法而加強的商業道德管理。但原來在經濟不景的情況下,各商學院已更進一步,把一些提昇個人溝通管理技巧,如商業禮儀 business etiquette 等軟性項目加入課程之內。

各位不要以為所有美式管理公司對 casual smart 的忍耐程度是同樣的高。筆者便曾聽聞在一間一級的財經大行中,行政人員對衣服之講究,可以細分至西裝鈕的數目,如三粒鈕的西裝會被視為 too casual 云云,可見商業禮儀這個項目在日常的商業運作上仍然是非常重要的。

美國各大企業在財政緊縮的情況下,要聘請一位 80 萬年薪的 MBA 比以往更為謹慎。在招聘 MBA 的過程中,除了面試之外,還要求求職人士多次跟企業的高層晚膳。

此舉除了是令企業高層可以加強對求職人士的了解之外,更可讓他們觀察申請人在非面試的正式情況下的表現。當然,能否通過面試主要還是靠求職者的實力,但試想像若求職者的餐桌禮儀是不堪入目的話,那麼大行的高層又會否有信心讓他直接跟客戶進行 dinner meeting 呢?

有見及此,UC Davis 便為其商學院學生開辦了禮儀訓練,教學員在寫 email、用膳甚至是打高爾夫球時應有的禮儀,而 University of Toronto 的 Rotman School of Management 亦特別開辦了晚餐禮儀的課程。據悉此課程推出後非常受歡迎,連不少教授都表示希望旁聽呢!
 

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11.  醒目管理技巧
2002-10-21 , 香港經濟日報

不少企業部門主管,都希望有一天能坐上 CEO 的職位,但你不妨問問自己,是否具備了敏銳的觀察力、果斷的決策力和妥善解決問題的能力呢?以下一些小技巧和辦公室小遊戲,可加快你解決問題的效率:

1. 當你和下屬間遇到工作上的障礙時,不妨問員工 3 個問題:「你認為我可以怎幫你呢?」、「你認為你會怎處理這問題?」、「你認為假使大家都袖手旁觀的話,會有甚麼後果?」 不妨採取不偏不倚的態度,去聆聽對方意見,並同時記下重點,作日後管理其他員工的參考。

2. 主管也難免會有過失,想令自己在工作上避免重覆犯錯時,可在白紙上坦白記下你曾犯過的錯誤,例如:我今天在財政預算上報錯了帳目、我把錯誤的文件交給了秘書,影響了她的工作效率等。然後把這張個人罪狀清單,放在只有你才能看得到的地方,時刻警惕自己下次別犯相同的過失。

3. 當你向別人發問問題時,卻無法獲得清晰的答案的話,不妨重覆問題,把問題問得簡潔一些;假如仍然毫無進展的話,就要直接切入問題的關鍵字,讓對方清楚接收。

4. 互相信任是工作中不可或缺的,想解開兩位下屬間的猜疑心態,不妨請他們在白紙上,寫上 「相信對方的原因」 及 「不相信對方的原因」,假如後者寫出來的原因是比前者多的話,身為主管的你便要著手去幫他們化解問題,並告訴他們若能互相放下成見的話,日後在大家合作時,必能擦出更好的火花。

5. 跟下屬玩一個傳話遊戲,挑選 5 位員工,把他們排好接電話的次序,然後向第一位員工說一段長達 20 秒的留言,要他轉述給第二位員工聽。如此類推,能完整地說出原裝信息者,便能贏取金錢獎賞。你會發現,不少員工為了得到獎金,都特別全神貫注去投入遊戲中,這能日漸培養他們對工作的注意力。

記著,能有效幫員工解決煩惱,也就是同時幫你解決了大部分辦公室的問題。能愈快解決問題,便愈能提升下屬的工作動力。(二之一)

書名: The Manager's Survival Guide

作者: Morey Stettner

出版社: McGraw-Hill
 

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12. 建立改革團隊
2002-11-05 , 香港經濟日報

公司內眾人都知道有需要改變,但礙於管理層已形成兩大陣形,互相傾軋,總不能開心見誠去討論,認真找出改革方案。行政總裁無奈地在其高級管理隊伍之間斡旋,可是成效不大。

一年後,公司聘請了一位輔導顧問 (facilitator),與為數達約 100 人的員工展開第一天的管理會議,試圖解開僵局。然而最後他也表示無望,更不諱言建議將公司一分為二。翌日,兩派已有所反省,不再有口舌之爭,並以更開懷的態度去討論管理的問題。從這開始,領導團隊終於蘊釀而成。

以上的情節,尤其是黨派相爭情況,在許多公司相信也有發生。沒有強勢的領導班子,大規模的改革是做不得來的。所謂強勢的領導班子,包括了合適的人選及團隊。

合適人選,即是那些員工要明白改革的迫切性,且具有相關的技巧、領導能力、誠信、可以推動某類組織性改革的人際網絡。在這改革團隊中,往往會包括來自不同部門的員工,或許有全新加入的成員:他們有些或對外界的形勢有相關的知識;有些或許十分熟悉公司的內部運作,可協助剷除日後改革的障礙;有些是具有正規權力及管理技巧的管理人,主力參與計劃,組織及監控;而有些則具有領導才能,負責訂定願景,溝通及激勵。

單有合適的推動團隊仍不足夠,他們一定要共同努力,互相信任。對於一群新合作的團員有很多磨合的工夫,例如建立良好的會議文化:大家集中焦點及要有紀律,讓大家有更佳的討論,令會議更有成效,這間接也增強彼此的互信。

最後,管理高層如行政總裁的恰當介入也相當重要,因為這具有兩層意義: (1) 讓其他人也看到這次改革的重要性;(2) 改革有管理層的全力支持,不會隨時終止。(三之二)

書名: The Heart of Change

作者: John P. Kotter and Dan S. Cohen

出版社: Harvard Business School Press
 

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13. 了解團隊的好處
2002-12-18 , 香港經濟日報

在企業堙A管理人經常強調通過 團隊合作,才能達成團隊的目標,亦有句名言︰「美夢成真乃是團隊合作之功。」 所以,成為一個好的團隊成員,不論身為管理層或下屬,與他人合作無間,是不可或缺的一環,這樣做除可協助公司達成目標,也是爭取更好表現的途徑。

與他共事時,若了解團隊 - 「TEAM」 代表著以下的含意,有助你提升工作及管理技巧︰

.T - Together 結合

.E - Everyone 每一個人

.A - Achieves 達成

.M - More 更多更好

也別忘了合作時,授權 (Delegation)同時會為你帶來起碼以下 3 個好處︰

1. 讓你空出多點時間,去做比較複雜 和更重要的工作。

2. 可以試出部屬的能力有多好。

3. 提供機會給下屬,讓他們獲得對個 人和團隊未來有用的工作經驗。
 

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14. 《CEO秘笈》 逆境中保持優勢之法
2003-01-04 , 香港經濟日報 

新一輯的《 CEO秘笈 》,一連 4 集探討全球在恐怖主義陰影下,企業領導人如何能撥開雲霧,保持優勢。本集請來了兩位年輕而經驗豐富的總裁,分享在兩個截然不同的企業環境的心得。一位是美國藥廠 Merck 的雷蒙特吉爾馬丁 (Raymond Gilmartin),另一是銀行界Bank One 總裁杰米戴蒙 (Jamie Dimon)。

企業的性質和傳統,往往成為CEO們

 管理方針的一大基石,而他們各自

 的背景和理念,又將成了企業走向的變數之一。雷蒙特吉爾馬丁的Merck公司,雖然是美國名列前茅的企業之一,同時亦是營利能力數一數二的工業。但Merck面對的,是產品結構的不平衡,粗略估計,其中5種葯品佔了企業三分二的利潤,同時間許多藥品的專利期亦將屆滿,即將面對的,是非專利藥品的競爭。

Merck亦面對外在困擾,尤其國會正在考慮,立例引入廉宜的非專利藥品,令Merck以往因專利權限享有的優勢快將消失。雷蒙特要面對的是收入乾涸,競爭者數目急昇,研發新藥所需的資金將隨之下降,而落入推出新藥勢將減慢的惡性循環中。

94年加入Merck以來,雷蒙特最小心翼翼的,是藥廠企業文化中,所強調 「藥物重點非圖利而是救人」 的金科玉律。換句說話,提供藥物是對社會的道德操守,同時亦是維持公司持續具競爭力的營商方法。

救人先於圖利

這種不能唯利是圖的方向下,雷蒙特要平衡兩方面的壓力,同時又以此為傲,「我們不僅研究藥物,同時亦關注撒哈拉以南的的保健情況,那媟R滋病孤兒達 1 千萬,我們按比例調整發展中國家的價格,實行不同方針的訂價。記著重點是救人,不是圖利!若你做得對,一定有回報的。」 雷蒙特說。

杰米戴蒙加入Bank One不過四年,這間美國 6大銀行之一,是中西部最大銀行,它以信用卡業務為主,資產達 2700 億美元,亦是三大發卡機構之一。911 事件,令消費信心下挫,信用卡業務面對的隱憂,既直接亦巨大。杰米一直對收購合併這企業增長策略,相對熟悉,他在前公司學懂的企業成功的三大秘訣,一是控制成本,二是以收購增加收入,最要緊是別冒不必要的風險。98年與第一芝加哥 NBD 銀行合併,不只改善了信用卡的服務,同時裁減了9000 個職位,節省逾10 億美元,然 911後經濟下滑,儼如大挑戰。

作好逆境準備

他的致勝之道,原來沒有甚麼奇招,「在逆境的表現,往往比順境重要,要實事求是,每天跟所有人埋頭苦幹,最重要是跟值得尊重和有主見的人為伍!」 杰米極注重與員工下屬間的溝通。「忘掉先人之見,重新開始,認識不同的人,他們信任你,你了解他們,聽他們的忠告,相信他們的實戰經驗。小心理財,同時為公司作好逆境準備!」

有趣的是,兩位總裁雖並非處於相同工業,但公司企業本身共通點不少,最明顯,是兩大企業都由深厚的家族文化作基礎,兩位營運的統帥,都要懂得在這種固有文化中領軍,Merck上述的 「祖訓」 正好是一例子,雖然兩人都是哈佛高材生,身經百戰,但面對這種傳統,都有外行人管內行人的感覺。

外行管內行

雷蒙特本來是工程師的,唸畢哈佛,也與藥廠扯不上半點關係,「部分的改革,可能觸怒了某一部分人,有些人甚至抗拒變化,但做領導人不是要君臨天下,反而是要以身作則,立場堅定,處事直接俐落,同時仍要尊重別人!」

「公司文化不是由我創立的,我是唸工程師的,記得在Merck上班首個星期,有人向我承認也是工程師而非科學家,然而必須在公司內建立誠信,盡快知道自己的不足,光有管理技巧並不足夠,對該行業必需有直覺和感覺。」 雷蒙特的看法很值得管理人借鑑。

杰米在訊息萬變的銀行業,經驗總結得更直接,「重點不是以往的做法,是現在該怎做,因時制宜更重要!」

《 CEO秘笈 》(CEO Exchange)由1月6日起逢星期一晚上9時30分,無線明珠台播出。
 

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15. 決策機制
2003-03-21 , 香港經濟日報 

被晉升為經理的你,向前走的路已有別往昔。單憑自己在技術方面的技能和專業知識,不再足夠,你還要好好地處理更多的人際關係。因為影響你往後的成敗,在某個程度上,就要看你的下屬是否將工作做好;簡言之,就要看你的管理技巧了。

當上經理,自然要對更多事情作出決定。發展出一套系統,令自己可以作出冷靜而理性的決定,不但有助你在壓力下運作,也可贏得信任。同時也可令你在作出決定時,無需往後回顧,浪費時間,引起旁人的質疑,卻獲得良好成果。

作出決定,往往圍繞 3 個步驟:

1.搜集資料

有關的資訊,源自僱員、顧客、活動報告及其他量化的數據。

2.找出不同方案

首先以放開的心懷,列出所有可能的行動。不要介意一些看似不濟的建議,因為,或許與其他方案合併後,它會成為良好的方案。

3.作出最佳決定

作出決定時,你會加入一些目標作為條件,以找出最合情理而又收效的行動。

遇上所有方案均乏善可陳時,便要問自己:最壞的情況會怎樣?評估不同後果出現的機會率,去除你可控制的元素;這樣去衡量最差與較可接受的後果。

要注意一點,當有需要作出決定時,切勿拖延。因為等待會增添壓力,令不明朗延長,引致其他人質疑你的領導才能。訂出作決定的限期,以排除猶豫不決:在一定的時限,按手上的資料,迫令自己作出最佳的決定。

當決定會引起旁人不安時,就要與他們溝通,不妨採用圓滑的語句,如:「我明白你的處境,但經衡量,這是對公司最佳的決定。」 既作出決定,就要切實執行。當涉及不明朗的情況,要預警同伴;作出應變方案的準備,將損失減至最低。
 

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16.  讓員工共同管理成本
2003-05-14 , 香港經濟日報

員工看待資源的問題,有別於管理層。策略性人力資源管理顧問及外判公司翰威特公司 (Hewitt),其香港辦事處的諮詢顧問黎舜妍指出,員工會以:有否足夠人手、資訊和科技令他們完成工作的角度,去看資源的問題。

至於足夠與否,員工會從幾方面看:

1. 分配是否公平?

管理層如何與員工溝通,他們是否對員工予以體諒,向員工解釋處境,說明公司了解員工已用上更多的時間去工作。在有成績時,為員工舉行一些慶祝活動,以反映公司欣賞其辛勞。

2. 公司的管理技巧如何,政策怎樣?

倘若員工由申請資源到獲發資源,中間要很長時間,程序很複雜,就反映政策和效率不及。又如設施損壞,要很久才修理好;最終令整間公司的生產力被拖低。

黎舜妍指出,當中就涉及企業如何下放成本管理 (Cost Management) 的權力。有別於一般公司將成本管理只集中在上層,「最優秀僱主」 會將成本管理也交給最前線員工。作為一個團隊,他們也要清楚成本的來源,並一起負責管理。在這情況下,員工會樂意一起合作去縮減成本,會更體諒公司資源有限,以更多的主動性,去重新檢視資源,以便再作分配。「最優秀僱主」 會下放權力,讓員工在其可控制的範圍內,去自己管理,加強他們的問責 (Account-ability)。「正因為要問責,員工會被激勵,也會對公司的各種困難和挑戰更了解。」

「最優秀僱主」 所做的,就是令各方平衡:例如薪酬回報要公平;公司要建立一種文化,願花時間去與員工溝通,讓他們理解成本和利潤的來源;管理層的領導者,要樂於教導員工,轉移知識,分享權力,注重團隊的共識,並相信前線的員工。
 

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17. 兩大企業舵手 談管理哲學
1999-01-04 
編:編輯 維:維奇 祁:祁里嘉

編:維奇先生擔任此職17年,仍能精力充沛,閣下是怎樣練就這番功夫的?

維:這可一言難盡,我認為自己擔任馧怑垠n的工作,業務包括廣播、機械、塑膠、能源系統……從理智的角度看,即是每天都在學習新鮮的東西,我們希望每天早上起珜ㄤo現更好的世界。我們不停地搜尋、學習,摩托羅拉、普惠……都是學習應付市場快速轉變的學習對象;資產管理就學豐田。

故此,我們公司的文化是人人往外看,並為此設立了獎勵制度,正如祁里嘉所說,精神和物質同樣需要獎勵。今年公司僱員所出售的認股權證總值16億美元,其中12億是屬於高級管理層以下的員工。如果他們過往5年獲得一千股,今天已可得到八十萬美元,是他們年薪的12倍。

編:祁里嘉先生,西南航空的乘客都稱讚貴公司的服務與眾不同,員工表現自主,你是怎樣培訓員工的?

處事合度就是專業

祁:我們強調的是專業極限,有人太過強調專業,但通常是眼高手低,我們認為處事合度就是專業的表現,我們的員工是以效果為根本的。

編:通用電氣也是不拘小節的,要令僱員都覺得自己是這家龐大、資金雄厚的環球公司的老闆,成效好嗎?

維:不拘小節能提高工作效率,能夠踢走業務運作中的糟粕。記得二十年前公司開會,各人都是照本宣科,悶死人了。今天,我們是和一班充滿自信的人開誠布公地對話,交流真正的意見。給人自信成了我最重要的工作,我經常對下屬說,如果覺得這地方有掣肘,就該去搖動它,破除它,打破官僚制度。

編:讓我們轉轉話題,祁里嘉先生,你對立志投考西南航空公司的求職者有甚麼忠告?

祁:首先當然不要來搶我的飯碗。除此之外,我想說的是,如果他是一個性格外向的利他主義者,喜歡團隊工作和服務人群,我們甚表歡迎;如果他是那種喜歡事事規範化,不求變通的人,我不能說他不好,只是我們性格不合,兩情相悅也不可能,遑論「結婚」了。

實事求是挑戰自我

編:兩位有甚麼方法令公司、自己的精神經常保持活力,更重要的是,更新員工的目標?

祁:我經常對員工說,思想行動都要實事求是,得騝|較多;凡事驕矜自滿,好大喜功,得韝浀虓|少。

避免驕矜自大的方法之一是不要長遠計劃,因為甚麼十年大計,幾乎肯定在半年後已經無效了。

維:我的方法是,你要自比為一個學習機構,不斷自我挑戰,最重要的是保持警覺,思想行動都要敏捷;你也要懂得利用大公司的實力,以及消滅其弱點。例如:大公司的溝通不如小公司,這是不爭的事實。大公司活動較慢,如一頭大象,但我們要做走得最快的大象。

不能失去團隊精神

編:請問兩位有甚麼方法令自己在晚上也不會鬆懈?

祁:令我警醒的東西是無形的,難以捉摸的,如此,競爭對手才無法模仿。我們的飛機,寬敞的售票櫃位,乃至行李輸送帶都是對手可以輕易仿效的,但西南航空的精神是難以模仿的。

所以我最大的擔心是,我們會因為不在意、誤解,而失去團隊精神,我們的文化和鬥志,如果丟了這些東西,我們就會喪失最珍貴的競爭資產。

維:我最擔心是甚麼?一個月前,我公司的股價從96美元的高位,跌破70美元關口,報69美元,當時我在香港。人們不知我的僱員,包括生產工人,控制韝膝q一成股票,總值超過20億美元,對於要照顧他們的積蓄,我承受騕L比的責任感。
 
 

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18.《將來式思考法》預測未來
1999-02-14
俗語有云﹕能知三日事﹐富貴萬千年。是以千古以來﹐人類都希望能預知未來﹐探索預知未來之法。本文介紹的《將來式思考法》便為一本講述如何預測未來的著作。

 本來《將》書副題為《新世紀的領導技巧》﹐顧名思義﹐為企業管理人員而寫﹐大談管理未來之道。其實﹐書中提到的思考法不僅有益於管理企業、機構﹐讀者如能舉一反三﹐也可引用書中的竅門﹐以管理個人。

 《將》的作者為James﹐她曾任大學教授凡十四年﹐現為世界享負盛名的商業講座講者﹐經常出席各大企業的企業管理研討會﹐與各大機構的決策層交流面對未來﹐及帶領企業面對未來的挑戰。

 思考法有八招

 《將》在序論簡單交待過將來思考法的重要後﹐便單刀直入﹐大談將來式思考法的細節。作者認為﹐這套思考法共有八招﹐並以獨立章節細道每招的理據、要旨。這八招包括以新眼睛看未來、認識未來、加快反應的時間、鑑古知今、掌握新式智能等。

 書中的論點﹐某些讀者可能似曾相識﹐又或曾在腦中靈光一閃﹐有過相若的念頭﹐談不上是百分百創見。好似以新眼睛看未來一章的部分論點﹐便並不非獨創。但《將》書的好處在於﹐有條不紊地講述論點﹐讀者更易吸收﹐更能系統地掌握將來式思考方法。

 書中指出﹐企業管理層、或一般人受到年齡、性別、階級、某些信念等限制﹐往往會形成一套固有、不變的觀點﹐未能以新眼睛看世界﹐察覺不了社會轉變﹐以及未來的趨勢。所以《將》認為﹐要掌握未來﹐必先擺脫舊觀點的羈絆﹐方法是放鬆自己、培養創見及直覺、了解自己的過去、認清文化的歷史等。去舊後、便可立新。《將》書認為﹐當不再受舊觀點制肘﹐再配合一些技巧﹐便可建立一套將來式思考法。思考法的要義在於掌握未來的模式及趨勢﹔而掌握模式及趨勢的方法則可透過延伸、引伸等技巧。

 書中談到的企業復蘇五步曲﹐也頗堪一讀﹐尤其對日夕期待經濟復蘇的香港人而言。書中謂﹐企業需經過否定、憤怒、討價還價、接受及重建五步﹐才會復蘇。可惜﹐「香港企業」的管理層仍在強調香港經濟基礎好好﹐仍未深刻反省香港的「病因」﹐仍停留在否定﹐即第一階段﹐離復蘇仍有漫漫長路矣。
 
 

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19. 管理精讀班
1999-06-10 
  台灣人和香港的管理人都一樣,時間太少資訊太多,也是為了追回落後了的管理知識,他們都需要一些簡而精的管理讀物。 

  說真的,我拿起這本《化繁為簡談管理》的時候,實在有點似曾相識的感覺。它與「管理版」太相似了(唯一欠缺的是精美的插圖),你會看到「領袖魅力七大共通之處」、「建立內部信任三大方法」、「避免衝突的八個訣竅」等管理內容,相信你也在「管理版」讀過不少。 

  有趣的是,其中一篇文章引述了美國的《Fast Company》雜誌的一則報道,說企業管理人總是習慣用第一點、第二點、第一項、第二項的方式,來講述未來趨勢,可是這種條理太分明的方式,其實平淡無味、讓人昏昏欲睡,而且很難留下深刻印象;而《Harvard Business Review》也指出,管理人慣常用市場調查研究和財務數字來支持自己的論點,然而數字資訊太抽象,使人無法完全了解意義、吸收資訊,也無法完全記憶。 

  事實是如此嗎?作為一般的讀者,我仍然覺得「三大方法」、「四個要訣」是幫助吸收的好方法。你的意見如何?你有話說,可填寫「請予意見」專欄,我們樂於接受。 

書目:《化繁為簡談管理》 

作者:天下編輯著 

出版社:天下雜誌 

售價:$ 87 

撰文:吳曉怡 

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20. 創意口號激勵士氣
1999-06-25 
個子小、擁有一雙關公眉的鍾錦看來很兇(事實上有時真的很兇)﹐很沒趣味似的。誰知他那轉速飛快的腦筋﹐能把各種新概念轉化成一個個有趣的口號。不但顯出他在商埸上敏捷的思維、獨到的眼光﹐還可看出私底下的他原來是那麼風趣幽默。

 從表面看﹐這些有趣的口號是人所共知的簡單理論。但能夠在實際環境中實行這些道理﹐背後所需要的技巧和「祕技」﹐才是鍾錦在商場上戰無不勝的「武器」。

 大家不要小覷這些口號﹐也不要只看這些口號的表面道理﹐要細心留意背後的難度﹐便可發現鍾錦的營商頭腦。

 256方針食客得益

 在金融風暴後出現的「256方針」﹐即兩星級價錢、五星級服務和六星級出品。一向是高檔食府的東海﹐不懼「寒風」侵襲﹐堅持提供優良服務和品質﹐得益的當然是普羅大眾。顧客以較廉宜的價錢﹐便可一嘗高檔食府的服務和食物質素。

 東海名句一味兩利

 這早已是東海的名句﹐也是鍾錦成功因素之一。所謂一味﹐即客人的味道﹔兩利是指員工的福利和老闆的盈利。

 雖然現在經營困難﹐員工今年也沒有加薪﹐但一向視員工如親生兒女的鍾錦﹐仍然讓員工放眼世界﹐包團給18名員工到拉斯維加斯見識﹐但老闆的盈利卻一落千丈。

 先講心理後講管理

 這是鍾錦成功的另一原因。他明白要先處理好員工的心理和客人的心理﹐才可以談管理。因此﹐他不但主動出錢讓員工「行萬里路」﹐還獎罰分明。業績好時﹐又獎金飾﹐又獎鑽飾﹐廚師和經理更是每人一雙Bally皮鞋。

 鍾錦甘心樂意「放錢」在員工身上﹐其理論是刺激員工的欲望﹐令他們自動自覺投入工作。當然﹐對員工有要求﹐薪酬自然要提高。東海員工的高薪﹐已是行內出名的。客人方面﹐鍾錦更懂「心理」。只要他見過、介紹過的客人都會記得﹐更會主動招呼客人﹐甚至送他們到門口等﹐讓客人深感受重視。

 只要在以上兩方面做得好﹐不用管理也會「自動」管理﹐何需費他的思量﹖

 飲食業是第二個醫生

 這是鍾錦一向對食物的看法。他認為每天研究美食﹐有如醫生研究藥物一樣﹐是為「醫好人家的肚子」。

 這點與「256方針」是互相呼應的﹐雖然東海的價錢回落至中價﹐但各廚師仍然熱愛創作新口味﹐不斷推陳出新﹐堅持食物的質素﹐為的是醫好顧客的肚子。

 以往鍾錦旗下六間酒家的廚師每季都會聚首一堂﹐作一次對內的比試。各廚師每季都要創作一些新菜式﹐比試成功便可登場。但現在戰略有變﹐由每季的創作比賽﹐改為每兩星期轉一次的品質比賽﹐雖較以往幸苦﹐但有另類的挑戰。
 
 

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21. 呆伯特之父Scott Adams談管理
1999-07-08
  九十年代最具影響力的管理人物,除了一眾管理大師之外,漫畫主角呆伯特(Dilbert)也算是一個人物。呆伯特是一個麻省理工(MIT)畢業生,有勁爆錶八百分的SAT(註)成績。上司通過呆伯特世界,能看到老闆所不能看到的細節;打工仔愛他,也因為他反管理大師,並反映了辦公室最真實的情況。 

  創作呆伯特的 Scott Adams 就被稱為打工仔發言人。《Leaders to Leaders》雜誌訪問了 Scott Adams,一夕話間,表現出他對管理大師、辦公室生態和管理的看法。 

「我並不反對管理大師」 

我從來都不反大師,我只是提出我的意見,那就是一個在斗室つ工作的員工的見解,這些見解與很多所謂大師和管理顧問是與別不同的。普遍來說,上司會心血來潮,在員工專心工作的時候造訪,與他談談意見,討論工作,可是走的時候ハ不理解員工的想法。理解或不理解員工的想法有時真的不重要,因為作為一個上司,你想要的是為公司賺錢,令股價上升。與員工保持密切關係,很多時就是違背你的目標。

  在呆伯特漫畫中,我並不曾提出任何解決現狀的方案。我想做的,只是提出一個小職員憂心、客觀和帶點愚昧的想法。 

矛盾是生存最好的辦法 

  美國有一個有趣的現象,就是在很多有關管理研討會中,講者都會以呆伯特漫畫幫助講解。換言之,不單是小職員,就連一些高級管理人也同意呆伯特的見解。這是很荒謬的。有一個高級經理有一日走來問我︰「把星期五定為便服日可行嗎?」我就解釋,把每周其中一天定為便服日是很有趣的事,但是,假使這伸延至兩天,公司的股價和士氣必損。我們就是存在於這矛盾的社會,而矛盾是令我們最感到舒適的。 

  在呆伯特漫畫中,我稱這種現象為呆伯特原則,基本上,這是生存的悖論 (Paradox)。有一個這樣的例子︰「在企業中最沒有效率的人往往被移到最少殺傷力的位置︰管理層。」我並沒有誇張,的而且確,經過我多年的觀察,那些擁有最少技能的人容易得到升遷,而擁有技能的人就會留在原有的位置,因為企業不想浪費他們的技能。 

我會是個好經理 

  在呆伯特世界中出現的每個不良的經驗,都是我在三十個上司取得的靈感,以及其他人的經驗。在高峰時期,我有九個下屬,對於這九個人,他們對我有不同要求,我應付他們也有九種不同態度。作為上司,我應該一視同仁,但又無可奈何地需要因材施教。 

  當你坐在上司的位置,你會覺得你自己真是一個了不起的經理。我所見的每個人,差不多每一個,都不會說他們是很差的經理,包括我在內。時子久了,我才得承認這不是事實,原來有些錯誤是自己一直以來察覺不到的,就正如每個人的錯誤在個人心中都是隱形的。管理神奇的地方,就是在不知不覺間毀壞他人的生產力。 

找不到理想企業 

  一個理想的企業,在我心目中應該是經理要令員工開心,提高他們的生產力,讓他們準時在五時放工。好的工作模式可令到員工樂意工作,也有理由留下來工作,但問題是,很多人的工作和他們的產品是無形的,例如我今天簽了一份合約;我改變了顧客對企業的看法。這些都是切切實實的事,可是大家都見不到,於是,在企業つ工作的人轉移尋求一些看得到的東西,例如員工留在公司工作多少小時,甚至乎他們穿著甚麼。 

  我有一流的時間管理。每朝早十時之前,我不會接任何來電,早上七時至十時是我的創意時間,因為這是我工作效率最高峰的時候。每天我都會收到大量的電郵,當我將他們分類,就會看到多過二十種不同意見,若每封都細心閱讀,時間不一下子便花光了。幸好,在我的電腦中有一套軟件,能查出電郵的關鍵字眼,方便我排列答覆他們的先後次序。 

蓋茲與德蘭修女 

  最近我讀了一些有關這個世紀一些天才的資料。其中,我不得不承認,我是喜歡微軟主席蓋茲的。從經濟學角度,我會拿蓋茲和德蘭修女作比較。表面上,他是魔鬼,她是天使。她終生照顧痳瘋病人而成為傳奇,在蓋茲而言,他只要寫一張一千萬的支票便可救濟比德蘭修女多一千倍的人。他實在有很大的理想,而且像一個科學家般研究。他不是一個市場推廣員,ハ是一個善於解決問題的人,他是遊戲的贏家。如果他的財富可以十年倍增,他將會是世界上首個兆萬富翁(trillionaire)。而他說過想將錢派給他人,假設這句話成真的話,世界上將會有一千萬人因他的支票而得以生存下來。我並不否認照顧痳瘋病人是一樣很聖潔的事,但蓋茲可以做的事更多。我知道這個觀點很不受歡迎,但在數學上的確是這樣計算的。 

註﹕L美國部份學府要求學生出示 SAT (Scholastic Aptitude Test)成績作為入學資格。N 

資料來源︰《Leaders to Leaders》(Summer 1999)
 
 

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22. 邢李火原﹕ 聽命者非將才
1999-09-24 
一九六八年﹐美國Tompkins夫婦帶來北美加州開朗、活潑、年青風格的Esprit﹐為全球年青女性所歡迎。今天﹐當年為Tompkins夫婦在亞洲採購Esprit的邢李火原﹐接管了這盤營業額達五、六十億元的生意﹐繼續發揚光大。與他談管理經驗﹐記者的感覺就如他的品牌要散發的信息﹕輕鬆自然﹐不拘一格。

 撰文﹕李綺冬

 攝影﹕蔡文康

 經驗﹕專注自己熟悉的市場空間

 作為這盤生意的掌舵人﹐他花上不少時間思考Esprit這品牌代表了甚麼﹐是貓﹖是狗﹖是鼠﹖……他深信Esprit不是領導世界潮流的品牌﹐而是潮流的詮釋者﹔但不論市場興甚麼顏色或是甚麼款﹐Esprit也不會背離舒服、大方、容易著、不求花巧這些基本的大原則﹐他的格言是款式簡單﹐易於打理的成衣才是銷量保證。

 「市場調查顯示﹐不論任何牌子﹐灰、黑、白、藍這些顏色佔成衣市場六成銷量﹐這些顏色容易配搭﹐所以是我們每季的必需品。」

 每季開始﹐Esprit在歐洲三十多名設計師﹐便會因應大潮流﹐選取各種顏色、圖案的布料﹐然後根據何謂「可穿」的基本法﹐製出各式的服裝樣辦﹐經過多番研究﹐才推出市面﹐一年下來設計的樣辦會有萬多款﹐但出街的只有三千款左右。

 經驗﹕隨著人口結構變化找商機

 管理學大師PeterDrucker曾指出人口結構的演變也是企業創新的泉源之一﹐Esprit就充分體驗此一趨勢。邢李火原指出﹐Esprit的顧客對象原本是十八至二十六七歲﹐由踏出校門﹐開始工作﹐拍拖期至結婚前這段時間對時裝的需求最大。

 Esprit一直的策略是跟隨客戶成長﹐內部也有討論﹐隨著客戶年紀漸大﹐市場可能開始萎縮﹔所以該公司也開始進軍青少年市場。

 人口趨勢可以令一個品牌興起﹐也可令其亡。在二十年前﹐美國戰後嬰兒潮出生的父母﹐其下一代處於青春期﹐junior(十三至十八歲之間)時裝系列十分流行﹐當時的大型百貨公司Macy就有兩層樓專賣junior時裝﹐品牌甚多﹐但在出生率下降﹐十年前這些juniorfloors消失﹐不少針對此市場的名牌結業﹐Gap、Esprit、CalvinKlein這些品味較成熟的品牌乘勢而起。

 但近年junior的市場又開始蓬勃起來﹐對象是戰後出生的第三代﹐他們的品味又與父母輩不同﹐喜歡的歌星是SpiceGirls﹐嗜好是踏滑板﹐騎爬山單車﹐髮型是剃光頭﹐穿的是XOXO、BodyGlove……這個市場增長十分強勁﹐Esprit將會強攻。

 少年人會否嫌Esprit「老餅」﹖「我們也想過建立另一品牌﹐開拓青少年路線」邢李火原說﹐但後來發覺即使建立另一品牌﹐還是要印出(Pro﹣ducedbyEsprit)之類的字樣﹐借助Esprit多年建立的消費者信心和聲譽來促銷。

 經驗﹕認識你的顧客﹐發揮你的品牌

 「我們賣的是消費品﹐不單賣成衣。」邢李火原腦海裡會經常浮現他的顧客是怎樣的一個人﹐她聽甚麼音樂、配戴甚麼飾物、喜歡到甚麼地方吃飯﹖甚至喜歡怎樣的牆紙﹖他便以Esprit的品牌推出化妝品、飾物、手表、眼鏡、鞋襪、手袋等與時裝配套的產品﹐甚至是生活必需品如床上用品、食品等。Esprit正籌備的佔數層樓面的megastore﹐內裡便包括剪髮服務﹐正好體現思捷的經營理念。

 經驗﹕輕騎上路﹐應變能力自較強

 Esprit亞洲九六年接收了歐洲業務後﹐也曾有一番掙扎﹐究竟應該是把業務擴展至新市場如東歐或南歐﹖還是在紮根多年的德國等成熟市場繼續擴充業務﹖最後還是選擇後者。

 但整個業務結構卻施了一次大手術﹐把在各國各自為政的情況集中起來﹐全歐只有一個分銷部總經理﹐一個零售部經理﹐大量削減了售貨員﹐把產品展覽館集中在德國的德塞哥夫﹐全歐的買家都到這裡睇貨辦﹔九八年歐洲一體化﹐歐幣統一﹐關稅也統一﹐這個業務結構自然也更合理。

 「結構上的調整﹐令Espirit可騰出更多資源向歐洲的二千至三千個分銷商和零售商提供更好的支援﹐教他們如何陳列和推廣Esprit貨品﹐部署工作做得好﹐錯漏減少了﹐大家搵到錢﹐自然開心點。結果﹕去年歐洲處於經濟衰退期﹐營業額仍有單位增長﹐今年就更佳了。」

 經驗﹕聽命者不是將才管人者要上心

 掌握人事是邢李火原作為集團主席的三大工作之一。由於Esprit是一家跨國企業﹐他強調放權﹐只管直接向他匯報的七至八人﹐經常保持聯繫的僱員有數十人。

 他揀僱員不在其能全知﹐一來做時裝以常識為主﹐二來專業的事可找專家幫忙。

 一個高層行政人員最重要的有要下幾項要點﹕

 ●能提出適當的問題﹐而非自己解答所有問題﹔

 ●情緒安定﹐為人客觀﹐給人凡事講道理之感﹔

 ●凡事要「上心」﹐須積極參與決策﹔若只準備「聽命」心態﹐只是footsoldiers(步兵)﹐非將才之選。
 
 

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23. 創意有方
1999-10-13
  從前有一個惡霸與一個美女。惡霸給予美女一個有兩個硬幣的袋子。惡霸說︰「如果你抽到硬幣 "甲",你便是我的人;如果你抽到硬幣 "乙",我便放你走。」惡霸又那會那麼良善,袋子內的兩個也是硬幣 "甲",惡霸認為美女一定走不掉了。若然跟隨惡霸訂下之規則想辦法,美女當然不能逃脫。但是,如果美女不受惡霸的規限,使用水平思考法,選出一個硬幣並掉了它,把剩下的一個選擇給予惡霸。她便能成功脫離魔掌。 

  「水平思考法」 (Lateral Thinking) 又稱「橫向思考法」,由 Edward de Bono 博士於一九六七年首創。水平思考法有別於傳統的邏輯(垂直)思考方式,強調不隨現有累積資訊而走,亦不受心智既定的思考模式所限制。水平思考法藉由扭曲、逆轉、隨機聯想、讓思考橫向而走、從而建立發揮創意的技巧。

  創意曾經被認為是只有研發、廣告、市場行銷與規劃部門才須關心的事,對於大企業,這心態已不合時宜。現在創意則被認定對企業活動的每個層面也重要。密切地注意創意的發展之部門包恬組織與方法、作業流程研究、會計與金融管埋、電腦與資料系統、管理系統、人事部門及生產工程等。 

  《創意有方——水平思考談管理》一書主要內容包括水平思考的基本原理、水平思考的五種方法及創意與水平思考。 

書名︰中文︰《L創意有方——水平思考談管理》N 

  英文︰《LLateral Thinking for Management》N 

作者︰Edward de Bono 

出版社︰L中文︰天下文化 

英文︰Penguin BusinessN 

售價︰L中文︰$107 

英文︰$117K 

撰文:林彩霞 
 
 

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24. 代表委員強調嚴字當頭 加強管理確保政令暢通方針目標措施明確 關鍵在於如何落實
2000-03-13 

【本報訊】北京十二日消息﹕世紀之交議國是﹐代表、委員普遍感到有一種神聖的責任感、使命感。連日來﹐圍繞審議、討論《政府工作報告》﹐代表和委員在會上各抒已見、暢所欲言。一個共同的看法是﹕只要全國上下振奮精神、團結一致、統一思想、堅定信心﹐把黨中央、國務院制定的戰略、方針、政策落到實處﹐就一定能夠把一個充滿生機和活力的中國帶入新世紀。

 白恩培代表說﹕「朱鎔基總理的政府工作報告﹐一個鮮明的特點就是著眼於世紀之交中國經濟和社會發展的全局來提出問題、分析問題和解決問題。講成績客觀實在﹐講問題不迴避矛盾。提出的方針、政策﹐符合國情﹐針對性和可操作性很強﹐增強了我們進一步加快發展和打好改革攻堅戰的信心和決心。」

 毛如柏代表認為﹐政府工作報告部署今年的工作﹐高屋建瓴﹐縱橫捭闔。從經濟發展到科技教育、到精神文明建設﹐從堅持實行擴大內需方針到大力推進經濟結構的戰略性調整﹐以及加強管理、從嚴治政等﹐都講得非常深刻﹐既令人鼓舞﹐又容易在實踐中把握操作。

 好的治國方略要善於抓住主要矛盾和關鍵環節。今年的《政府工作報告》用了相當的篇幅來談管理﹐並且把全面加強管理作為當務之急的任務。這在代表委員當中引起了強烈的共鳴。

 大橋樓房垮塌﹐引發人禍慘劇﹔產品粗製濫造﹐消費者投訴有增無減﹔政府部門辦事拖拖拉拉﹐「拖」沒了投資者的信心。代表、委員聯繫實際指出﹐總理關於「加強管理」的論述一針見血﹐切中要害。管理鬆弛不僅造成效率低下、效益低下﹐市場秩序混亂﹐而且嚴重影響了中央方針政策的貫徹落實和各項改革的推進﹐已經到了非解決不可的時候。

 代表、委員認為﹐改革越是進入攻堅階段﹐越需要全國各地各行業不折不扣地執行中央關於改革和發展的大政方針﹐按照已經頒布的法律、法規行事。如果任由目前已經存在的紀律鬆懈、有令不止、秩序混亂的局面繼續存在﹐我們所有的改革攻堅目標將難免落空。

 馬憲章代表說﹐加強管理雖然提出多年﹐但一直沒有得到很好解決﹐已經成為影響當前經濟發展和社會進步的重要原因。加強管理關鍵要「嚴」字當頭﹐抓住不放﹐不要只講不抓。在工作中要注意防止和糾正以改代管、以調代管、以創代管、以罰代管的不良傾向。要在全黨、全社會形成一種共識﹕不重視管理的領導不是稱職的好領導﹐不重視管理的企業經營者不是高明的經營者。

 國企改革是推進今年改革的重中之重﹐針對一些企業還在坐等上面給扭虧良方、脫困妙藥的現象﹐天津的潘義清代表大聲疾呼﹐加強管理就是國有企業脫困的重要措施。這些年﹐政府為加快國企改革發展出臺了一系列好政策、好措施﹐有些國有企業轉制、重組後已經出現活力﹐這說明﹐關鍵是紮紮實實把這些政策措施吃透用好。對那些還在坐等良策的困難企業來說﹐企業困難不單純是產品結構和產業結構不合理的問題﹐更是一個肯不肯加強管理的問題。

 政協經濟組的劉明善委員說﹐國有企業改革攻堅正處於關鍵時期﹐改革越是取得進展﹐深層次的矛盾就顯現得越多﹐需要我們認真搞好「三改一加強」。現在﹐改革的方針、目標、措施早已明確﹐關鍵在於如何落實。

 上海的李明豫代表說﹐現在包括政府部門在內的各個領域﹐都不同程度地存在管理鬆懈、紀律鬆弛、制度虛設等情況﹐不僅造成了巨大浪費﹐也導致了一些幹部在經濟上違法亂紀。要實現今年的工作目標﹐就必須進一步加強管理工作。

 展望新世紀﹐中國面臨著基本實現現代化的宏偉目標﹐也面臨著越來越激烈殘酷的市場競爭。代表、委員認為﹐在中國現有的政治體制條件下﹐政府的作用異常重要。《政府工作報告》提出從嚴治政﹐加強政府自身建設﹐這是完成跨世紀目標的重要保證。

 權力沒有監督必然導致腐敗。朱鎔基總理在政府工作報告中指出﹐各級政府都要自覺接受同級人民代表大會及其常委會的監督﹐主動加強與人民政協的聯繫﹐認真聽取民主黨派、工商聯、無黨派民主人士和各人民團體的意見。積極推行政務公開﹐鼓勵人民群眾依法對政府及其工作人員進行監督﹐並充分發揮輿論監督的作用。代表、委員們認為﹐這是加強政府自身建設的關鍵之舉﹐關鍵要落在實處。
 
 

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25. 菲奧莉納談管理之道
2000-06-20 

惠普企業精神在創造一個好的環境﹐決策者擬訂正確的方向﹐其餘就讓員工自行發揮﹐以激發出最高的創意鄧通

 上周在臺北舉行的「世界資訊科技大會」中﹐出席的嘉賓都是資訊科技界的翹楚。最令人注目的當然是微軟主席蓋茨﹐但另一位演講者惠普科技(HP)女總裁菲奧莉納亦甚為矚目。

 菲奧莉納被業界及商界譽為最具影響力的女總裁﹐現年四十四歲﹐在史丹福大學(StanfordUniversity)﹐取得中古歷史與哲學的學士學位﹐後棄文從商﹐先在馬里蘭大學「羅伯·史密斯商學院」(RobertH﹒SmithSchoolBusiness)取得企管碩士學位﹐後進入麻省理工學院「史隆管理學院」(SloanSchoolofManagement)取得工學碩士學位。

 也許曾修讀哲學的關係﹐菲奧莉納今次在大會的講話亦帶有一點哲學的味道﹐特別是有關企業的管理方面﹐更引用中國古老智慧「中庸」的概念﹐可見這位連續兩年被《財富》雜誌(Fortune)評比為美國企業界最有價值的管理人﹐確非姅致。

 菲奧莉納在世界資訊科技大會上﹐以「網路時代的必備策略﹕發明再發明」為題發表演說時指出﹐這是一個發明創造的時代﹐現在只是開端﹐未來將有更多、不斷的發明及創造﹐企業必須發明再發明﹐以創造新典範。

 她說﹐網路時代中﹐企業必須是一個生物體﹐從生物角度看待環境﹐而非從機械角度﹐企業必須能夠重視新觀念﹐並擁抱改變﹐亦即發明再發明、創造再創造。若引述達爾文的理論﹐則非最強者能生存﹐而是最適者生存───最能適應改變者能生存。

 對於企業管理方面﹐她並強調有幾個重要的概念必須思考﹐「策略、結構、獎勵、文化、行為」﹐企業必須先清楚自己的定位與價值﹐而整個運作結構必須與與策略結合﹐以達到世界級效率。同時不吝獎勵好的表現﹐架構良好的員工評估方案﹐讓員工願意積極協助公司成長。同時企業文化方面也相當重要﹐以惠普的企業文化來說﹐強調「保留最好的」﹐以及「廉潔、合作、信任、貢獻」等基本價值。最後行為態度則是基本的要求﹐只要具備良好的行為態度﹐在未來沒有不可能解決的問題。新時代﹐管理階層要有新制度、新價值觀﹐領導人不能只控制屬下﹐他必須設立策略、界定界線、注意作業流程、鼓勵員工行為。

 菲奧莉納引用「中庸」為惠普經營管理理念及最高層領導風格﹐她表示﹐在新經濟時代﹐亞洲的企業領導人對於自身所具有的優競爭力卻顯得相對的謙虛﹐這在她眼中﹐亞洲領導人過分的謙虛主要在於掩飾強大的競爭力﹐但這也是美國企業所必須學習的精神。

 她一再強調﹐惠普科技成功之道在於擬定正確的策略﹐在自由無拘束的環境下放手讓企業員工發揮創意﹐其中最高境界在於以中庸之道取得保守與創意、短期投資與長期投資、企業發展與顧客滿意的平衡﹐中庸之道是中國數千年前的觀念﹐但仍適用於新經濟時代。

 她並引用中國古語───韓非所說的﹐「上君盡人之智、中君盡人之力、下君盡己之能」形容惠普領導人的風格。
 
 

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26. 良好管理人員 應具5C質素
2000-08-16 

  美國學者 Russell Ackoff 認為,良好的管理人員應具有五C的質素:即勝任工作的能力(competence)、有良好溝通(communicativeness)、關切(concern)、勇氣(courage)和創意(creativity),其中最重要的尤其是創意。 

須由組織角度著眼 

  對於在企業擔任領導角色的行政人員來說,這番說法實在是十分好的提醒。Ackoff 於四十年代在美國賓夕凡尼亞大學獲建築學士學位,繼而在原校獲科學哲學碩士學位。他近年撰寫了關於管理方面的系列書籍,上述說法,就是在《Ackoff's Best : His Classic Writings on Management》(Ackoff 談管理:經典著作選輯)中提及的。 

  他認為,良好的管理方法,必須由組織的角度去著眼,管理人必須將組織看為整體,而不單是看到個人的利益和得失,組織才能營運得最好。 

  因此,同事如何合作愉快,比個人的表現更為重要,打個比方說,由各類型汽車中選取最好的零件,不見得可以做出最好的車,因為最好的輪胎、м盤和引擎,根本不能配合,無法安放在一起。 

  他給予管理人的忠告尚有: 

  「上帝給人有自由意志,不然生活會變得太過枯燥無味。人有時也像隻端在象鼻上的蒼蠅,若牠以為自己正在駕馭大笨象,則蒼蠅會過得好過一點,而對大象來說也是小事。」 

  「法規往往是由律師撰寫的,律師ハ總不會撰寫令其他律師丟飯碗的法規。所謂比較好的律師,就是曉得如何避重就輕者。」 

願犧牲短期小利 換長遠利益 

  「智慧,是有能力預見當前行動的長遠影響,同時願意犧牲短期的小利,來換取長遠的利益;智慧,也是懂得在可控制的範圍內悉力以赴,ハ不在無可挽回的事上浪費時間。」 

  「空洞的口號實在是廢話。諸如:『我們必須維持最高水準的專業精神和道德操守』、『必須達到一定水平的利潤』等,說了等如沒說,就像叫人必須呼吸足夠空氣一樣。」K 

■邢楓 
 
 

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27. 與董建華先生談管理
2001-10-27 , 鍾志強 

  香港現時面對的困境是經過九七前資產急速膨脹—聯繫匯率引致盲目投機,而生產力沒有得到相應的提高。 

  當政者真的要捫心自問,在這個經濟泡沫中,市民只是政府政策的犧牲品,罪魁禍首是金融管理局並無於九七炒賣高峰時,通過金融政策把好關。 

  現時政府要做的是進行微觀經濟改革,政府要減低支出,降低生活費用,整個政府架構太膨脹了,試以警隊為例,以六百萬人口,就有三萬二千多位警員,還沒有計算那數萬位分擔了保安工作的大廈保安員,香港最要命的是高層太臃腫了! 

  根據柏金遜定律,公務員有自動膨脹之傾向,及因循苟且的習慣,現時公務員最大問題是沒有改革方向,我看首要之務,是從學術界,商界引入專才,精簡政府架構。 

  高官問責方面,首先要分開失職與政治責任,就以房署短樁事件為例,根本是高官失職,如一間私營公司,身為最高負責人的房署署長,早被解僱,就以機場貨站的負責人,亦需為新機場開幕的混亂,而被迫提早退休,高官現存最大的問題是經常輪調,每個人對所屬部門並不太瞭解,而且一個人當官太久,就會與時代脫節,因為為官之道就是多做多錯,擔_仔,排頭位。 

  管理學ABC 集體負責制等於集體不用負責制,因為當不能找出個人責任的話,一切管理都是空談,因為你不能評核他人的表現。 

  人多並不好辦事 俗語說一個和尚擔水食,三個和尚無水食,說的就是人手太多,工作就是你推我讓,因為工作界限重磥妞G,並且當發生事情時,就你推我讓。 

  職權可以下授,責任不能下授 身為領導人,必須為所屬部門過失負責,試看中國,當負責省份出了亂子,省長需記行政處分。 

  官僚處理問題慣用技倆是簡單複雜化,明明是一件很簡單的事,為了製造更多權力,必定要更多的人及資源,試以強積金局為例,是否需要將收入不高的人也要納入規管,有無人質疑其行政費用之龐大,有否成本效益。 

  官僚最大的弱點是並不理會成本,因為政府是不會破產的,亦不需要有利潤支持,使人家的錢,當然十分疏爽,是故官僚無不好大喜功。 鍾志強 
 
 

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28. 奴隸式管理沒冇生存空間
2002-09-19 

企業都需要管理,否則會紊亂不堪、無法運作。可是太執茤騢瑊z,企業便會給管死。管理不外乎是控制企業的手段。控制得太緊,忽略了事物的互動客觀環境,以為困難都是鐵板一塊,都可以用同一個辦法去解決,運作便失去靈活性和感應性。這樣的管理美其名為系統化,實則是將企業視為機器,管理是啟動機器。這些既麻木又盲目的管理人每每將困難分割為不同的環節(problem situation),將解決這些困難的方法系統化,然後把這不同的環節連結起來,組成架構。他們以為有了這樣的架構,運作便可以自動化起來,一勞永逸了。有這個想法的管理人雖則認為自己很科學,但這樣的管理其實來得天真。這樣的管理既不科學,後果更是災難性的。

只有在永琱變的理想世界裡,這樣的自動系統才可以運作無礙。因為那樣的管理不必有人參與,是個毫不互動的運作。在現實世界裡,變幻才是永琚C在變幻世界裡,管理是在面對內外困難時,管理人在期望與失望中掙扎的互動學習過程。管理不是流水作業的生產線,管理是解決困難的過程;透過解決困難,我們替顧客創造附加價值(added value)。企業的功能不是生產貨品,而是替顧客創造附加價值。只會生產,卻不懂得替顧客創造附加價值的企業不會在今日的市場找到生存空間。

不少管理人都忘記了他們的職責是解決困難。反之,他們以為企業架構賦予他們權威,而他們的職責是監督生產。因此他們不以為自己要為運作錯誤、解決不到的困難負責。既然實際做事的都是他們的下屬,因此他們自己便永遠不會犯錯,錯的永遠都是做事的下屬。不出錯也便是他們的權威保證。這樣的管理人視被管的人為工具,是沒有判斷能力、沒有自發能力的死物。這是最不尊重人的管理。這樣的管理人不信任員工,所以要對他們嚴加控制。他們擔心控制不嚴,員工便會散漫、偷懶甚至欺騙公司、中飽私囊。不信任下屬、懷疑他們的能力是這樣的管理的基礎,故此這也是奴隸主式的管理。

現在沒有奴隸了,這種管理又怎不過時?尊重、信任、提供空間和機會讓每個人發揮他的能力,讓每一個員工自發地即時解決困難,是現代管理的精神。現在的管理不再以控制為手段,而是以激勵每個員工成為自己的主人為取向。這樣的管理建立的是個靈活、迅速、主動解決困難的互動架構。這不是個不同部門獨立解決困難的呆板系統,而是每個員工都靈活思考、全面參與的互動網絡。(談管理之一)
 
 

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29. 嘗試、失敗是解決問題的唯一辦法
2002-09-26 

我生性不羈,討厭繁文縟節、嚮往無束無縛的自由空間,強烈抗拒規條系統,更對之有敏感症。以下是不時發生在我身上的真人真情。加入我公司的管理人員,初時都會因為看不到明顯的管理系統,失去了因循辦事的規條,而不知所措。有位新來的經理沮喪地跑來我辦公室向我訴苦:「我已經來了三天,耽在部門裡找了三天,也問過不少同事,但還是不知道這裡管理的系統到底是怎樣的,我真不知道該怎樣管理!」「不要這樣失望和沮喪,我們其實是有系統的,只不過它活在每人的大腦裡,你看不見罷了。

這裡的系統是我們辦事的思想概念,不是外在的程序規條。」我說。一說起管理,我們便想到明文規定的系統程序。要管理上軌道,系統是先決條件;沒有好的制度,公司便不難天翻地覆起來,無從管理。很多人都有這想法,我卻不以為然。誠然,任何機構都要有基本的制度,但卻不一定要有個系統。今日,企業要和市場高度互動;在這樣的環境下,系統非但不能輔助企業運作,反而會形成障礙。資訊的迅速流通引發市場急變,令人無從預知未來。在這樣的環境下,任何假設、或以這些假設為基礎的計劃,都失去意義。接受這個事實,我們便會明白系統再不重要。不再相信計劃,我們便再不能相信系統。

架設系統,先是假設企業面對的困難都有個固定、永久適用的解決方法。要是計劃已經無效,長遠的計劃都來得荒謬了,永久的計劃豈不是更荒謬?企業要管理,因為運作中總會遇上困難;每個困難的性質、輕重都不同。克服困難,先要從了解困難入手,這是個認知的過程。故此管理是由思想推動的行為。一旦出現了困難,我們便與困難互動起來,接收從中發出的信息;信息觸發想像力、構成概念、推動行為,成為解決困難的嘗試。思想概念推動行為比按照系統程序辦事,來得更為直接。系統傳遞的信息是間接的,故此不一定和面對的困難有關。

反之,思想概念是由困難觸發的,不但反應靈活,而且更是直接針對困難的。以思想概念推動行為、解決困難,做對了,便繼續前進;錯了,便即時修正。不受系統規條的掣肘,由困難觸發的思想和行為互動起來,形成「嘗試、失敗」(Trail & Error)的學習曲線。這個互動過程愈是來得迅速,探索解決方法的過程便愈是迅速,從而提高找到答案的機會。訊息流通迅速、市場變幻莫測,高度活躍的「嘗試、失敗」的信息回饋是解決困難的唯一方法。管理就是不斷的嘗試和學習。以預測未來為假設的計劃,已經像巫術一般過時了。(談管理之二)
 
 

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30. 想通了不便是做到了
2002-10-10 

管理是個簡化程序。把複雜的程序簡化,令所有工作人員明白,用最簡單的方法在最短的時間內完成工作,是管理的核心。效率要高,故此管理的目標一定是做事快而準。快是迅速完成工作,準是品質準確;兩者都兼顧到,生意一定成功。速度和品質是生意的命根。令程序複雜起來的,是工作上遇到的困難。困難解決了,事情便簡單、好辦了。所以簡化程序是解決困難的過程。不會發生困難的工作都可以自動操作、不用管理。市場不斷變給舊的程序帶來新的困難,某些程序因而不管用,要抉擇取捨——這也就是管理了。故此困難是要調節、改變程序的訊號。不斷解決困難,也就是追隨市場需求不斷演進。

看不到困難,便是看不到要更新程序的訊號。蔑視市場訊號,管理豈會有效益?故此不願意承擔責任,逃避困難的管理員便猶如盲頭烏蠅,他們只會把工作搞得更複雜。解決困難是個摸索過程。沒有訊號引領的摸索怎不複雜混亂?不負責任的管理員又怎不是個昂貴的負累?好些人其實本身並不笨,只是為了展示本領高強,便蓄意把工作搞得複雜。「看,這樣複雜的事情,你連看都看不懂,我卻做到了,我本事多大。」像這樣膚淺的管理員蚢磥ㄓ痋A但他們的職位都不會長久,不提也罷。現今資訊流通急速,市場變化加快,不加快程序的步伐又豈能適應競爭劇烈的經營環境?

趕上市場變化是今日的主要管理課題:做事不簡單明確,讓工作人員一目了然,生意便難有生機。事情複雜,許多時是因為我們不了解、不明白問題的關鍵。掌握關鍵,事情便會簡單起來。做管理的把事情說得清楚,令人一聽即明是很重要的。要說得清楚,自己便先要把問題想通、「看」透:腦海中不只有個概念,更要把概念、程序用影象在大腦演繹出來,形成清澈的形象架構。工作是個過程,故此只是清晰的概念,並不足夠,還要有清澈的架構觀念。只有這樣,和我們一起工作的人才會清楚地掌握工作的過程,做起事來才會快捷、效率高。

情理不等於程序,因為情理只是一連串邏輯,工作程序卻是行動的過程架構。所以,把事情想通了不便等於做到了,我們還要有個「看」得通透的過程架構。要別人做事,卻無法把程序說得清楚,那便證明你還未把事情想通、「看」透;那麼事情又豈能簡化?自己也不明白,那又怎可以當管理員?工作都是日日新鮮,沒有原地踏步、不斷重複的工作;就算真的有,這樣的工作也不會有價值。工作的目標是解決困難,解決了困難便是創造了新的價值。解決困難是個簡化程序的過程,簡化程序就是管理員創造的價值。只識發號施令,而不懂得簡化程序的管理員,只是弄巧反拙、損害公司利益的破壞分子。(談管理之三)
 

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31. 領袖之才:操守加承擔
2002-11-07

管理員用理性、邏輯推動員工完成工作目標;領袖用理性、感情和魄力啟發員工的鬥志、放手讓他們自我發展、全情投入工作。前者的工作既生硬也沒有突破,離不開既定的框框;後者的工作充滿動感,令員工突破、超越領袖的思想邏輯框框。今日的市場變化迅速,企業要不斷尋求突破才可以生存;如何培養領袖型的管理員因而成為了管理學的熱門話題。領袖有什麼特質?這些特質到底是與生俱來還是後天培養出來的?如果是後天培養的,那麼如何培養出成吉思汗、拿破侖、邱吉爾,甚至毛澤東以至希特拉等超級領袖?透過分析這些領袖的特質來解釋他們的才能,便猶如以力學原理來解釋Tiger Woods的高爾夫球技那麼沒有意思。

領袖的天賦是無從分析的神秘力量。「法輪功」的李洪志令不知多少知識分子死心塌地,對像我般的外人而言,他的魅力簡直不可思議。除了說他天生便是個領袖之才,那還有別的解釋嗎?亦有些人天生怕事,什麼都不敢作主。未做事便先害怕會出亂子,兩腳發軟、手心冒汗、心慌意亂,什麼都作最壞的打算,自己嚇自己。你叫這樣的人去做領袖,便等於叫他慢性自殺。要沒有能力、意志、承擔勇氣的人當領袖是殘酷的折磨。有些人天生就不是當領袖的材料,可是不少公司卻偏偏找這種人當主管。他們永遠都拿不出明確的指示,結果所有事情都給「分析」卡住。拿不出主意,這些猶豫不決的人便只管逃避,事情終致寸步難行,方寸大亂,就像今日的香港。不應做領袖的人做了領袖,是不少公司無法改革、不斷老化,終至被人收購或倒閉的原因。選擇有領袖才能的人當主管看似理所當然,實行起來卻非常困難。何時何日,香港的民主黨才找到個「毛澤東」當主席,好酐蚢篧磢瘧A覆中國的專制政權?我相信有些人天生便是領袖,而也有些人卻是天生是不可以當領袖的。不過這般極端的人終究是少數,絕大多數的人雖然不是天生的領袖,但他們卻是當領袖的素材。只要一個人夠主動勤奮,而環境又配合,那麼他便有條件成為很好的領袖了。

領袖不是做事的方法,而是性格;眾所周知,性格是在環境的影響下自我提升的結果。一般公司或大公司裡的一個部門極其量不過是一千幾百人,他們都不需要個「邱吉爾」來領導,一個管理員只要他有領袖的質素便可以應付得來。不過,要挑出這樣的管理員也絕非易事。想做領袖的人多,有承擔的意志和勇氣、無私的操守的人才少。簡而言之,領袖的質素就是承擔和操守了。這些質素是性格的體現,不是做事的方法。性格可以培養嗎?我也真有點疑惑。(談管理之四)
 
 

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32. 真正的溝通要發自心靈
2002-11-14 

我不相信風水堪輿之說。天地之大,人與天地的關係變幻無窮,拿蚚鼎鬥手畫腳一番又豈計算得出來?楊受成事事有堪輿大師陳伯從旁指點,連藝員衣服的顏色都有逢凶化吉之妙,要是風水佬真的那麼靈驗,他應該掂過碌蔗,又豈至搞到周身蟻?於此可見風水佬老點得幾離譜。堪輿理論不可信,因為天地與人的互動關係實在太湛深了,以人的智慧又豈能解得開箇中奧秘?

在我來說,走進一間屋,要是感覺良好、覺得舒服,那便是好風水了。感覺是億萬年來人類適應求存積累的智慧,這不是什麼理論和術數可以比擬的。感覺提供的指示,比透過觀察宇宙奧秘預卜未來的術數靈驗得多。相對於億萬年積累下來的感覺,人類從思考得出的智慧可說小得微不足道。單憑思考,我們領悟不到感覺滲透的智慧,這樣的智慧只能從人的靈性中透射出來。人們往往以為只能透過文字或語言溝通,從而忽略了感覺上的溝通。管理就是溝通,沒有感覺上的溝通,別的溝通都變得毫不重要;缺乏感覺上的溝通,文字、語言上的溝通更變得格格不入,難於引發共鳴。七三、七四年間,有朋友推薦我到一間頗具規模的美資洋行去當成衣出口部門的主管。我對那份工作很有信心,亦有興趣轉換工作環境,於是便滿懷希望去他們中環的總部見工。我應徵的是個高級職位,可是接待員卻不知道有這個約會,但她總算有禮貌地招呼我到會客室去。從會客室望出去,我見到進進出出的員工都沒精打彩,頓時覺得渾身不是味道,直覺上便不要到那裡去工作。隨後我見了他們的總經理,他很有禮貌,但卻沒有一點兒笑容。他的冷漠令我只是想盡快離開那個地方,沒法集中精神將他的說話聽進心裡去。沒法跟那裡的人有感覺上的交流,那又豈是個可以工作的地方?朋友給我介紹那份工作,令我歡喜了好一陣子,可是那一趟毫無感覺的見工經驗卻令我一輩子印象難忘。溝通不僅是思想上的。

真正的溝通,是發自心靈、透過感覺的溝通。同事間感覺互動塑造而成的氣氛是工作環境的重要部分,少了這種氣氛,或者氣氛惡劣,那麼工作環境中便沒有了連接心靈感應的ether(氣數)。失去靈通感應的橋樑,又何來溝通?很多管理人不是不夠真誠,也不是沒有感覺,他們只是太膽怯、太要保護自己,不敢真情流露,於是便透過公式化的禮貌來掩護自己。上有好者下必效焉。不肯以真面目示人的管理人除了令自己和下屬溝通困難,也會令下屬和他們的下屬的溝通出問題,終至誤會叢生。

沒有錯,管理就是溝通。要搞好溝通,管理人便要將自己交出來,讓員工清清楚楚地接觸到自己的感覺;唯其如此,員工才會交出自己的感覺,令公司內外的溝通活起來。主管是個領袖角色,也是血肉之軀。當主管的先決條件,是要有將自己豁出去的勇氣,無後顧之憂地將自己的感覺釋放出來,為真正的自己作百分百的承擔,否則員工又豈會將自己的感覺交出來?不能上下全面溝通,管理也就完蛋了。(談管理之五)
 
 

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33. 創新:拿起勇氣消除惰性
2002-12-05 

雙腳繑起擱在辦公桌上,傾斜向後臥坐椅上,左手托頭,右手拿拍紙簿,口咬鉛筆,眉頭深鎖,神色凝重地在空氣中捕捉靈感。突然,一道光芒在腦海掠過,興奮湧上心頭,驚呼eureka!一個精彩主意已然誕生,頓覺勝券在握。eureka!有了好的主意,就真的成功了嗎?我今日稍有點成就是全靠做事創新,但我從來未有過那eureka!的經驗。創新於我是實踐多於思考:沒有實際工作中的跌宕衝擊和折騰,我不知從何創新?當然,如果你是個廣告創作者或作家,有了個好主意,真的可能便成功了。如果你是像我那樣是個從實踐中創新的人,那麼脫離了實際工作你便沒有創新的泉源了。創新不是空中樓閣,而是在實踐中探索。

創意(creativity)和創新(innovation)有很大的區別。憑空想像、無中生有,就算了無結果,都是創意。可是創新卻是個有結果、推陳出新的過程。十三年前,我創辦香港《壹週刊》之初,市場上有近百本雜誌。除了《明報周刊》,別的都不過賣幾千到萬多二萬本。(號稱有三、四萬本銷路的雜誌,數字其實是捏造出來的;我知道其事,因為當事人向我炫耀過他做數的好「蹺」。)這令我知道除了《明周》,當時幾乎所有雜誌都是虧本的。

當中的原因有兩個:

一、雜誌的題材單一:時事的集中時事、政治報導和分析;財經的針對投資和財經;娛樂的則只有娛樂新聞等等;香港的市場小,我覺得只有包羅各種讀者口味的綜合性雜誌才可以賺錢。

二、當時的雜誌內容單薄、吸引不到廣大的讀者群,因為它們都是小本經營,往往只有二、三十名員工。我認為要擴闊銷路便要在人材、設備上大舉投資,豐富內容、提升質素。於是,我們便投資了比別人多十多倍的資金,動用了二百多個工作人員,辦了銷量接近二十萬份的《壹週刊》。

 《壹週刊》是個全新的開始,但卻不是從零開始,因為我是站在業界前人的肩膀上。我分析過當時的市場狀況,找出其局限性,研究過業界失敗的原因,找出當中的困難。我以解決這些困難作為創新的起點,設計《壹週刊》的組織架構、市場定位和廣告策略。我對《壹週刊》演變出來的面貌風格沒有預先設定的藍圖。我堅信,從解決現存困難的嘗試中會摸索出雜誌的面貌。解決了手頭的困難,新的困難當然還會不斷浮現。雜誌的面貌風格便是不斷創新,不斷演進的結果。這個嘗試的過程也建立了《壹週刊》從解決困難中創新的企業文化。創新是要有根有據,不是無的放矢的。打從第一天起我們便將對手的現狀視為我們的「過去」,以他們面對的困難作為我們發展的門檻。要創新便先要找出現存的困難,對手沒有發現這些困難,因為他們都有惰性,因而欠缺警覺性。摸索出解決這些困難的方法,是我們創新的過程。解決了困難,我們便從舊的門檻走出新天地,闖出事業生機。創新的最大障礙是惰性,和欠缺面對困難的勇氣。消除惰性、拿出勇氣,創新便水到渠成了。(談管理之五)
 
 

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34. 以品質、價格、速度和厭悶搏鬥
2002-12-12 

貨品賣得好好的,生意穩穩陣陣,安安樂樂,為何要創新?因為你的對手一定會推陳出新的,到其時你的生意便會很難做了。今日再沒有一個無風無浪的生意環境,故此必定要打破安逸的心態,每天掙扎創新。資訊發達、市場透明,產品、事物日新月異,顧客的選擇多了,也更容易對產品生厭。

故此現今是個不講究耐用的消費市場:顧客不會等到東西用殘了、用壞了才買新的,對產品生厭他們便要換新的。今日的消費者追求的是新鮮感、新的刺激,他們不會對厭悶的東西看上一眼,更遑論花錢買了。然而,資訊發達、市場通透,選擇多了,顧客對貨品的質量和價錢的警覺性也提高了。還有,選擇多了、新陳代謝的速度快了,佔有慾的迫切性也大了:一看到喜歡的東西便要馬上得到手,因為消費者都來得不耐煩。面對這樣的市場,做生意的人又豈能不時刻努力、創新改革,在提高貨品吸引力的同時,加速生產流程?今日的市場是個透過提升品質、降低價錢、加快速度和厭悶搏鬥的戰場。

在這個戰場裡,我們的唯一武器是創新的能力。一九八六年,我還在佐丹奴。為了簡化業務、管理和運作,以提高經營效率、加快對顧客善變的需求反應,我們將衣服的款式從三百六十多個減到五十多六十個,公司的管理、運作架構因而也精簡到只是原來的六分一,而效率和速度則倍增。但此番改革卻很快衍生出一個更大的問題:款式只有那幾十個,顧客看了一兩次便生厭,不再光顧,生意隨即滑落。我們從而意識到不解決貨品令人生厭的問題,生意便做不下去的了。怎麼辦?走回頭路,賣幾百個款式是死路一條,這不單止運作繁雜、效率低,對市場的反應也來得太慢。還有,在細小的店鋪裡陳列幾百個款式,混淆顧客的視聽,往往他們回到家裡才發覺買錯了款式,那更打擊他們重臨光顧的意欲。如何創造新鮮感,吸引顧客、刺激他們的購買意欲,而又不同時令經營運作複雜起來?

經過不斷的嘗試和失敗,最後我作了下述的創新:

(一)將貨品劃分為大路貨品(basic items)和時款貨品(fashion items);大路貨大幅減價,務求做到價錢比對手低、品質比對手好;以薄利多銷刺激顧客流動量。時款貨品的價錢雖然沒有調低,但顧客流量大了,它們的銷量也大大地增加了。

(二)將大路貨品當是餅,時款貨品當是餅上的糖霜(icing):餅大致維持不變,但icing每幾天便變一變,令整個餅來得更吸引。大路貨品的款式大致維持不變,時款貨品的數量不多但頻頻更換一次;店鋪的面貌常新,顧客忍不住便要進來參觀。

(三)把大路貨系列的顏色從幾種變成幾十種,例如polo`和圓領T`等大路貨品,過去只有黑、白、普藍、啡、棗紅和墨綠等五、六個顏色,增加到四十多個顏色;甚至添加像淺粉紅、淺紫、淺粉黃等男士過去不會考慮的鮮艷顏色。這些鮮艷顏色貨品數量不多,但每幾天便更換,令店鋪永遠色彩繽紛,給顧客一個新鮮感。這些創新不會令經營複雜起來,但卻增加吸引力和新鮮感,生意因而便以十倍八倍的速度增長。往後去的一切都是歷史了。(談管理之六)
 
 

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35.  成功:對創新著魔
2002-12-19

公明織造廠是我的第一個事業,那是製造毛衫出口的生意的。這個行業不需要多少資本,入行的門檻低、競爭劇烈、利潤低,加以牌子是買家的,款式和規格都被定死了,很少創新空間。除非在生產流程或交貨期上有突破,藉此提高利潤,否則這樣的生意是沒有前途的。我苦思良久、不斷嘗試,無時無刻不向同事、客人、供應商、行家尋求創新突破的辦法。機會終於來了。一九八三年,美國的The Limited Store成衣連鎖店請我去參觀他們在Ohio的總部。他們的電腦部門給我介紹新裝設的P.O.S.(Point Of Sales)系統,有了這個系統,在幾小時內他們便可以掌握集團在全國每一個店鋪的每一個款式、顏色和尺碼的銷售情況。

聽到這消息,我像觸了電一般,連他們隨後介紹這個系統對存貨管理、貨品分配和批發的好處都充耳不聞;腦袋只想茪@個問題:只要把生產和運貨期從一百二十天壓縮到三十天,店鋪不是可以利用迅即掌握的訊息,補充季初大受歡迎的貨品嗎?有了迅即掌握的訊息,配合上大為壓縮的生產流程,店鋪便不用在季初訂太多的貨,但每一個款式和顏色卻可以大為增加,藉此測試顧客的品味;到確定了什麼的款式、顏色、尺碼……受歡迎了才補貨,那樣生意不是有把握得多了嗎?一季的銷售期約為一百二十天。要是生產流程和運貨期是三十天,進口清關和內陸運輸要花上十天,總共也不過是四十多天;倘若店鋪可以在季內補貨,他們不是有七十多天的時間賣暢銷貨嗎?這除了有助促銷,更可以減輕存貨成本。

雖然當時我不知道有什麼辦法可以壓縮生產和運貨時間,但隱隱中我知道一定有答案。想到這裡,我興奮異常,好像發現新大陸一樣。回到香港,我馬上跟廠長紀師傅商量。他是個很有魄力的人,聽到我說要把生產和運貨期由一百二十天壓縮到三十天,他沒有說我白痴,只是說:「好,讓我馬上嘗試。」他知道,克服這個困難,我們便有機會從山寨廠變成頂級大廠了。全廠管理人員、原料供應商、漂染廠等在威逼利誘下不斷嘗試。一個多月後終於解決了問題。一、只用兩種最流行的原料,專攻數量大、製作簡單的大路貨(這樣就算估計錯誤,也可以輕易賣掉原料,減低存貨的風險);二、生產從十二小時一班制改為二十四小時兩班制,藉此提高產量(當時的工廠還是實行十二小時一班制);三、要求The Limited Store多付些運費,將船運改為空運,運貨期從而由二十四天壓縮到二十四小時(運費是貴了,但銷量多了、存貨少了,相對而言運費只是個很小的代價)。

The Limited Store接納了建議,並將這個計劃命名為"Speed Sourcing" ——快速採購。改革不到兩年,我們供應給The Limited Store的貨品由每年不到三百萬美金C升到近六千萬美金。很多客人慕名而至,我們很快便成為當時產量最大的毛衫廠。這個經驗令我明白到,創新不是閉門造車,靈感不是來自內在的思考。沒有外界新事物的刺激,只是將舊有的知識重新整理、將舊概念回收翻新(recycle),是無法產生創新的靈感的。只有透過與外界的互動才可以發現新知識。新知識剔除成見,再配合上舊知識,我們才可以「看」到新的天地、產生新的靈感和概念,把我們帶上創新之路。要創新成功,便要對創新蚥]——鍥而不捨、不斷碰運氣、不斷嘗試。只要把困難放在腦袋裡,時刻尋找創新的機會,最終機會是會找上門來的。(談管理之七)
 
 

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36. 追求虛榮必定慘敗
2002-12-26

二十多年前,我還在經營毛衫廠。有一天跟BNP銀行的分行經理午膳。他問我,有沒有信得過的行家可以介紹給他做生意。我很少與行家聯絡,更不知道誰信得過。不過我向他說,生意不大但卻坐勞斯萊斯或賓士500的則肯定信不過。開山寨廠不易賺錢,但不少行家卻出入名貴房車。他們都是紅褲仔出身,儘管賺的錢不多,但卻怕別人不知道他發了達,要炫耀一番。

以這種浮誇作風來經營大起大落的服裝生意,怎做得長久?賺辛苦錢、過二世祖生活,怎不慘敗收場?那也不單純是錢銀的問題,喪失了價值意識(sense of value),他們便不屑再做廠賺蠅頭小利,轉而炒作,最終走上自取滅亡的不歸路。那時我的廠設在九龍的新蒲崗。同一幢大廈有個行家,他的規模不及我,卻有司機開勞斯萊斯,而我則自己開本田。當時我的silent partner取笑我:別人做廠如此風光,為什麼你卻搞得這麼寒酸?我叫他等蚆@好了。不久這位行家便沉迷於炒毛紗、出口配額和地產,再無心經營本行;最後欠下巨債走路到台灣去了。歌頓•何開了一間中型皮褸廠,手工不錯,做貴價貨生意賺到不少錢。我們都供貨給Macy's,因而相識。有一天我們一起見完買家,他堅持帶我去參觀他的工廠。他三千多呎的辦公室,擺放蚞i了幾十條錦鯉的水族箱、酒吧、神壇;除了會客室、更有私家浴室和三溫暖房;辦公室門外坐了位穿白色制服供他差遣的阿嬸,三四十位職員則擠在千多呎的寫字樓。看到這番情景我很不自在。當時我便有種不祥的預感。

十多年後,我在加拿大溫哥華唐人街的火鍋店裡吃晚飯,赫然見到垂垂老矣的他捧茪S重又熱的火鍋為客人上菜,我看得心酸。一九八二年我到台灣開拓佐丹奴業務,極不喜歡當時封閉的氣氛;生意稍上軌道我便絕少踏足台灣。事隔一年,我再到台灣。早上與台灣的總經理一踏入公司門口,所有員工霍然站立起來齊聲叫:「總經理早安!」,把我嚇了一跳。

 當時我覺得非常尷尬,但總經理卻洋洋得意。我沒說什麼,心裡卻不禁想:「為什麼要耍這威風,令員工受無謂的委屈?」之後我便更少到台灣了。愛炫耀財富或權力的人都缺乏自信。財富或權力令他們心理失卻平衡,一如走火入魔,旁邊的人把這一切看在心裡,還敢信賴他們?可是這樣的管理人卻又委實不少,有自信的人到底不多。可是自信卻是當領袖的必備條件。做領導的,不少都以為有了身分、尊嚴,便不能在下屬面前丟臉。不管什麼事情,總要自己贏、下屬輸,否則便丟臉子了。對待下屬,懂得輸其實比老是要贏更重要。以前我公司有個叫「阿讚」的總管,頗有點江湖義氣。他籠絡到一個不錯的班底,知我投鼠忌器,便總是找機會在他伙記前面奚落我,好叫下屬看到連老闆也要怕他。不少同事替我不值。我對他們說:「我跪在地上給他綁鞋帶,站起來就比他高;我躺下來,身體要比站茠漸L的影子長。我有什麼好介意的?時機到,事情自然會改變;時機未到,又何必為小事操心。」同事勸我跟他談談。我說:「他行為膚淺,這把年紀還那麼膚淺是無可救藥的。」時機成熟,我給了他幾百萬港幣請他上路。他走得安樂,我則從來沒有失去自信。(談管理之八)
 
 

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37. 品格是做生意的最大本錢
2003-02-06

名不正、言不順。一個人的信譽、形象既是一個明確訊息,也是一幅神秘臉紗,更是管理人不可缺少的精神面貌。毛澤東站上天安門,千萬人在他腳底下瘋狂吶喊、歡呼。那並不是毛有什麼魔力,而是他的神秘臉紗激發人們瘋癲的想像。當這些想像脫離了人性,臉紗背後的便是魔鬼了。魔鬼只會破壞,管理卻全是創造。故此當管理的應該將自己的臉紗透明化,讓員工看到希望而不是墮入黑暗,讓他們在光明中創造。當管理的如果將臉紗弄得秘不可測,把下屬扔進黑暗裡,這或許可以迷惑他們,令他們更易於擺佈;可是黑暗不是個有利於創造的環境,墮入黑暗裡的人只會破壞不懂創造。在黑暗裡做愛,創造出寶貴的生命。不過,這是神的恩賜。有了神的參與,黑暗也是光明。

管理是人的行為。當管理的要是妄圖扮神,那只會像魔鬼一般釀成破壞。故此當主管的先決條件,是拿出做凡人的謙遜。這不表示他們便沒有神秘感。不管下屬如何理智,他們都總對主管的處事為人有或好或壞的想像,給主管蒙上面紗。可是這不就表示當管理的便該故作高深,和員工講一些自己也不大了了的理論,令員工丈八金剛摸不蚗Y腦。管理首重溝通。令員工迷惘,把運作變成猜謎遊戲,是非常嚴重的錯誤。有些管理人好講義氣,將江湖規矩當作公司文化;自己友犯錯、做了壞事,他隻手遮天、包庇起來;異己分子出了問題則不留情面剷草除根,以便騰出位置安插自己友。這樣的山頭主義又怎不令公司成為霸權橫行的黑社會?這樣的管理人又豈不該像黑社會那樣給拉去坐牢?又有些管理人以英明神武自居,以為下屬都是蠢蛋,只有他才永遠正確。下屬做對了,那是他的功勞;錯了,就是沒有問清楚他的英明指示:「如果聽我的便一定不會錯!」他永遠是贏家,員工永遠是輸家。當公司裡只有一個勝利者,絕大多數人都是垂頭喪氣的失敗者,公司還有希望嗎?

 再有些管理人認為兵不厭詐,慫恿下屬隱瞞甚至欺騙客人,但卻要求下屬對自己正直不阿。員工都精神分裂了,他們還能把工作做好嗎?如果你是欺詐的化身,員工又豈不以其人之道對付公司?更有些管理人要求員工誠實、有操守,但自己卻在公司亂搞男女關係,那麼員工還會把他的話當真嗎?對家庭不忠的人會有業務操守嗎?主管虛偽,爾虞我詐又怎不成為公司的文化?這樣的公司又怎還有前途?性格是命運。主管的性格往往決定公司的命運。主管充滿自信、有承擔的勇氣,他怎不會謙遜?知其所不知,不好高騖遠、不過猶不及,他又豈會害怕自己的弱小心靈受到傷害?犯了錯,有承擔勇氣的管理人都會向員工坦白承認。員工知道你不會逃避,他們便會依賴你,給你投信任票。有自信的主管因而可以啟發員工的自尊和希望。自信和承擔的勇氣是領袖最寶貴的資產。這不是弄虛作假炮製的幻象,而是剛正不阿性格衍生的行為。以為生意是一場戰爭又或者以為生意是一場遊戲的人,都忘記了生意就是創造;他們更忽略個人品德是做生意的最大本錢。(談管理之九)
 
 

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38. 怨天尤人無法改變現實
2003-03-17 
本來準備這個星期談管理上司「不呻」之道,不料有朋友看完上星期的「不怨」之後,打電話來指我叫大家不要把上司當作當然的聖人,換口氣則勸大家做個聖人般的下屬,「世上豈有如此不公平之事」?

行動才能改變命運

 唉!辦公室怎同談政治?每早在大氣電波中(港台《千禧年代》)聽眾打電話來,跟我和拍檔吳志森大談社會上的不公平。大家口誅筆伐之餘,說完了,氣消了,日子又好像好過了一點。

 但現實還是現實!辦公室就是一個現實的地方,沒有人可以解釋為什麼那「他媽的」不學無術、永遠不敢也不會作出決定的混蛋竟會是我上司(或上司的上司);而英明神武、 25 年(或更短時間)後將成為香港最大公司大班的我,竟天天活在他淫威之下,世上還有公平嗎?

 With the greatest respect,對不起,這就是現實了。怨和呻不會為你帶來公平。只有行動才可替你改變將來和命運。

 在我的字典堙A每一個辦公室都只是臨時居所,是個人學習、成長鍛煉的地方,風吹雨打,只是一時逆境。與其怨天尤人,倒不如咬緊牙關,把不公平的日子早點捱過去,踏上比那「他媽的」上司更好前途的大路。

最低要求:做得比別人好

 求人不如求己。要自我提升,不能只求貴人打救、人家改變、幸運之神來臨。要求自己做得比他人好是最低要求,因為這是向上走的唯一、也是最佳途徑。

 你想消消氣,多找幾個苦難中人的同情,請繼續怨這世界不公平吧。反正香港這類只怨不行動的人多的是,多一個不多,少一個不少。不過明天、明年或十年後,他們也還是在怨。
 

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39. 領導全球30萬會計師 黃敬安談管理與領導
2003-04-22 

被公認為本世紀最出色的總裁 Jack Welch 說過,CEO 最大的責任是 —— 領導。而哈佛大學商學院教授 Abraham Zaleznik,早於 1977 年在文章中則清楚說明管理 (management) 與領導 (leadership) 的差別:管理者是被動的,工作是減少選擇及減少風險;相反,領導者在目標上較主動,能創立新事及發掘機會。

從管理過程中演變成出色的領導人,50 歲的黃敬安是個人辦。他除了是擁有3,000 多名員工的安永會計師事務所合夥人之外,更將於下月成為英國特許公認會計師公會首名華人會長,領導全球 160 個國家超過 30 萬名會員及學生。

黃敬安說話舉手投足都有領導者的魅力,卻沒半點領導人的架子。「所謂領導,是一個 difference maker,讓公司突圍而出。做領導人不能守株待兔,要 lead 住個市場,能做到 the best of the best,就是出色的 leader。」

站在第一線,樹立好榜樣

黃敬安,1977 年修畢理工學院會計高級文憑課程後,遠赴英國 University of Bradford 修讀當時還未流行的 MBA 課程,並獲取該校財務管理學系最優秀學生獎。1979 年加入全港 4 大會計師樓之一的安永會計師事務所,從最低層的核數工作做起,至 1993 年成為公司合夥人。

身處領導層 10 年,他相信,領導人與企業管理有著十分緊密的關係。「企業文化,大部分來自公司行政總裁的個人理想、管理哲理、個人操守等等建構起來。一位出色的領導人,公司無論讓他領導 5 年還是 10 年,在他離去後,還會留下良好的傳統。」

而好的領導人,則應該站在第一線,通過樹立好榜樣進行領導。「許多國際大機構的行政總裁,都能影響企業的士氣。Leadership 是甚麼?其實是 lead by example,領導人要以身作則實踐理想,其樹立的榜樣,好與不好,都影響著整個企業。」

領導的藝術,讓員工佩服

今時今日,許多輝煌的公司都放棄了獨斷型領導風格,取而代之的是與員工取得共識的合作型領導風格。領導者都以員工為著眼點,謀求員工的支持,以領導與激勵他們。

黃敬安也同意,「領導的藝術」 是設法讓員工甘心情願為自己賣力工作。「一個好的 leader,不是一個監工,要你看守員工才工作,但你一行轉背員工就不做。他們不是怕了你的職位才為你工作,而是因為佩服你的才能,認為你定出來的東西,能領導他們工作得更好。」

許多人擁有 「領導才幹是天生」 這種舊觀念,然而,黃敬安則認為,領導才幹只有一半是先天,而另一半則是後天逐步形成的。「先天是指成長的時間,這有賴家庭背景及道德觀念的培養;後天是指要有實質經驗去配合,每一個領導者都要經過磨練,玉不琢不成器,你不可以說,我一生出來就做 CEO,每一個 CEO 都是穿紅褲仔出身,經過許多困難才走到今天。」

有錯是自己,有功歸大家

開明的領導者必須有效地輔導、諮詢、解決問題和分配工作,並能承擔責任;卻又能允許別人獲得成功,誰做得好,就表揚誰,最好能做到 「公開進行表揚,悄悄地進行批評」,處處表現領導者的大公無私的風範。

「說管理,其實都是管理人,但人是很複雜的,自己有時都不明白及管不了自己,還說去明白別人?所謂管其實是無得管,每個人有獨立的思想,所付諸實行的行動都不同。你怎去監管幾百甚至幾千名員工,怎能令上下一心,讓員工士氣高漲一致,這就是領導的學問。」

「管理可以有很多規則、程序,但員工不聽你定下的一套,你亦 『無符』;所以你首先要獲取他們的信任,要讓他覺得你是一個偉大的領導人,跟你做事是沒錯的。統戰又好,管理又好,都要有個理念,必須與員工共同進退。好的領導人,要做到 『有過是自己,有功歸大家』,員工替你賣命也心服口服。」

古今中外,黃敬安最欣賞的領導人是劉備,他能屈能伸叩見諸葛亮,又能收買人心,讓賢能之士為他效力。「所謂 『謀事在人』。領導一間公司就像行軍布陣,領導者不需到前線落手落腳去打仗,是領導將領如何去打仗,以及鼓勵他們的士氣。」
 

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40. 企業突變必是敗筆
2003-07-21 

上星期政府在兩小時內先後宣布保安局長葉劉淑儀和財政司長梁錦松辭職,引起全城討論,所以談管理最好還是用政治來做背景,大家明白、有共鳴,也容易反應。

 任何公司對待高層辭職,最重要是安定民心。在企業內,民心即內部的員工,和企業以外的顧客及有關人等(例如銀行、債務人及供應商),讓大家放心,知道對他們的影響是絕無僅有。

 在政治上,「突變」可好可壞;對企業來說,它一定不是好消息。這次「突然」的宣布正好說明,若不預早做好安排,臨時才「爆」出大變,肯定是敗筆。為什麼說是「突然」呢?

 第一個宣布(葉劉淑儀)應是早有預謀,因為接下來的安排都頗為完整。但兩小時後突然多來一個梁錦松的宣布,顯示這是突如其來的事故。

溝通不足準備不周

 阿松辭職早已是可能之事,葉劉的離職,社會一定會再掀起一片「為什麼財政司長不走?」的怨言。既然他離職早已是準備中之事,所以不得不馬上接上去,成為「雙響炮之二」。

 其中忙亂之處就是財政司長不可能給一個月通知,因為這 30 天做什麼也做不來。所以阿松才「送佛送到西」放下 20 萬元代通知金。還有,若保安局長離職是在好幾個月前已知悉的話,也不需要董先生上京述職。要是安排好些,怎會不是先上京,再一齊宣布呢?

 這正好說明一個機構的內部溝通不足所產生的問題。大如特區政府,人手可多至十多萬人,小小的如董先生加三司十一局才 15 人的溝通也可出現這些問題,怎能不為管理層搖頭嘆息呢?

 這個例子不是W hen will they learn(他們何時學懂)的問題,而是W hen can they do something about it (他們何時處理)!歡迎電郵: chowyr@yahoo . com. hk 
 
 

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41. 公路大王劉根山談管理
2003-07-29

【本報記者李彩萍、陳偉燊報道】一向低調的茂盛國際集團主席劉根山,成功收購上市公司亞細安資源(022),在香港股市中嶄露頭角。在過去十多年的營商生涯中,劉根山亦能緊握市場脈搏,中港兩地最有發展潛力的業務均有涉足,其中包括中港台貿易、地產、公路及海運。劉氏相信,下一個最具發展潛力的行業會是跨媒體。

 在80年代經營貿易起家,將茂盛發展成為一間綜合企業集團,劉根山並非恃著近期興起的民營企業概念才有今天的成就,他強調來港多年,並且是香港永久居民,是百分之百在中、港兩邊走的商人。他接受本報訪問時,坦言過往未接受過本港傳媒訪問,並且知道外間為他冠上「公路大王」的稱號,不過,有趣的是,他並不承認這個外間給他的封號,強調本身是從事貿易起家。

百分百貿易商人

事實上,早在80年代他來港前,已在深圳地區從事貿易行業。其後來港成立公司從事對台貿易,直至80年代後期,以採購韓國及台灣的確涼布料出口往東南亞市場,及從事雨傘用布料的貿易業務。他更在中國的化纖布料供應短缺時,引入台灣及韓國的化纖產品,透過一買一賣,賺取差價。因此有認為他是個百分之百的貿易商。

在他打造多元化業務王國的發展過程中,一度擁有服裝廠,從事生產業務及貿易業務。到90年代,眼見貿易業務已較以往難做,適逢上海剛實行開放政策,順理成章茂盛亦轉型從事地產投資,在上海發展首個外銷樓盤茂盛大廈,在港亦開始投資物業。在港投資的物業,包括北角上潤中心、陽明山莊、寶馬山花園等,直到93年底,他更斥資一億多元,購入灣仔第一太平銀行中心十六樓,作為現時總部之用。不經不覺,他在港已經累積達數億元的投資。

雖然涉足不同行業,劉根山積累的經營心得是,既然自己不能夠全部都懂,一定要聘請專業人才打理不同業務,當然最後決策則由他來拍板。現時,他的商業王國,七成業務與基建公路相關,餘下則為房地產業務。

七成業務屬基建

茂盛旗下基建公路業務,主要以連接上海、江蘇省及浙江省等長江三角洲一帶較富裕地區的大流量主幹公路為主。旗下的公路包括有上海同三高速公路、寧波環城高速公路、寧波北崙港高速公路等。他如此看重公路項目的發展,原因是他認為,沒有路就沒有發展。他在經營公路項目時,更一手包攬投資、招標、施工等每個環節。由於以私人公司身分做政府的公路項目,加上涉及公路項目眾多,故此更需要專業人士共同管理及發展。上海市政府亦對茂盛表示支持。

最近成功收購亞細安(022)後,他定下目標,會按部就班安排將一至兩條較好的公路項目注入亞細安內。雖然在香港市場較細,亦不乏內地公路股及香港上市公司在內地經營公路項目,然而劉氏相信內地的公路市場仍未飽和,遠遠不及歐洲的水平,將來還是有前景的。他亦未有聽聞過,內地不准將公路注入香港上市公司的說法。

一向以來,茂盛旗下項目並無上市,但他在成功入主亞細安後,會選擇適當時間具信心及投資資金較多的公路項目注入亞細安,既可以體現投資價值,又能夠為亞細安的發展帶來希望,從而給予股東信心。他明言,不會將零碎的香港地產項目注入亞細安內。現時亞細安的財務狀況健康,若果將來有需要,可以選擇在內地以至本地發行債券或者公路債券,甚至引入對內地公路項目有興趣的外國公司參股。

上海樓市仍穩健

至於茂盛在上海地產市場的發展,他認為當地市場處於穩定狀態,不覺有泡沫存在,相信經政府調控後會在更規範的環境下操作。對於茂盛旗下的地產業務會否安排上市的問題,他謂如果要上市的話,理應很早就可以上市。他認為,上市只是公司其中一種融資方式,加上地產業務本身可以透過內循環運作,又毋須知名度,他更提醒記者,香港近期很多地產公司都私有化,讀者或許從中可以了解到他對地產業務分拆上市的想法。
 

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42. 做顧客的生意伙伴
2003-08-28

不怕失禮,創業之前,我是個很出色的營業員。那個時候,整間毛衫廠的八成生意包在我身上;成績有目共睹。我的顧客是美國的入口商和零售商,我從來沒有為了多做些生意而不擇手段向他們谷貨。生意額是營業員的命根,我的目標也是生意愈多愈好。可是我卻沒有因此而忘記客人的真正需要是賺錢,而不是多做生意;反之,入貨愈少、風險便愈低,賺錢的機會更高。我體認到客人要的是賺錢的方法而不是貨品。

作為營業員,我是要替客人賺錢(或省錢),而不是引誘他們花錢,尤其是花無謂的錢。故此我從沒有不顧一切地谷貨。我致力於替顧客用最少的成本和現金、冒最低的風險賺錢。無論客人做什麼生意,他最終的目的永遠是降低成本、提高利潤。故此他向我要的不是貨,而是解決困難的方法。當然,這些方法是愈簡單、容易、愈是便宜便愈好。弄清了目標,去見客之前,我會先了解他的困難是什麼。

例如,上一季他是不是太驚風險、入貨太保守,入的盡是沉悶的大路貨,故此刺激不起銷路?若然如此,我不會為了交數而捨本逐末,賣大路貨給他。要是大路貨讓他蝕本,我卻還再給他推銷這些貨品,那對他對我都沒有好處。

一、客人蝕本,無論是誰的錯,都無助於建立良好的關係;客人不會以為是自己做錯了的;他只會把責任推給你,埋怨貨品質素欠佳。

二、銷路不好,客人便會找藉口取消其他訂單及還未付運的貨品,令你損失慘重。壞了關係,客人更會雞蛋裡找骨頭,處處挑剔、要你賠償。所以,做營業員便一定要為客人賺錢,令客人蝕本的貨一定要避之則吉。可是不少營業員卻為了交數而只顧谷貨。這樣的營業員非但留不到客,更往往跟客人衝突起來。營業員的唯一最佳保障不是交數,而是為客人賺錢。要是大路貨令他蝕本,就得要推銷時款貨品給他。時款貨可以刺激銷路,而且利潤較高。可是時款貨銷路較沒有把握、風險較大,故此我便要設法替他降低風險。例如,客人是較低檔的JC Penney,我會到Bloomingdale、Macy's等檔次較高的店號調查哪些時款貨銷路最好(較低檔商號的花款會跟隨高檔商號走),然後集中推銷這類貨品給他。我更會盡量將款式和構造簡化,以降低成本。例如用較便宜的人造毛代替羊毛;把兩個口袋改為一個,甚至不要口袋(縫製口袋的人工和用料不菲)。

總之盡量減少不必要的功能(function)(原料的質素也是功能之一),務求客人可以最低的成本、最大路的價格,爭取最大的銷路。為了替他降低風險,我會準備好原料,再在工序上作安排,先讓他以少量貨品測市;銷路好起來了,才馬上給他補貨。這樣便可以降低他的風險,提高賺錢的把握,他也就愈要依靠我了。如此一來,我不單止是他的供應商,更是替他賺錢的生意伙伴。那麼他還能跳得出我的五指山嗎?營業員賣的是solution(解決方法)而不是貨品。客人不是替你完成銷量指標的手段,他是你的生意伙伴、你賺錢的保障。(談管理之十一)
 
 

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